疲于奔命?毫无章法?德鲁克:管理者请先搞清企业的现实

  人们总是抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未来,或对未来未予以足够的重视。对此,我们是司空见惯的。当每一位管理者谈及他们自己的工作时间时,以及与同事交谈或以书面形式进行交流时,他们都会有这样的怨言。在各种有关管理的文章和著作中,这样的话题也屡见不鲜。

  这种怨言不是空穴来风。管理者们应多花一点时间考虑企业的未来,并对未来予以更大的重视。他们还应在许多其他事情上付出更多的时间和努力,例如他们对社会和社区肩负的责任。如不重视未来,他们及他们的企业会付出惨重的代价。可是,抱怨管理者在明天的工作上投入的时间太少是徒劳无益的。对未来的漠视只是表面现象;管理者处理不完今天的事情,因此也无法关注明天。这也只是表面现象。缺乏处理企业的经济任务所需的任何知识基础和系统基础才是真正的根源所在。

  今天的工作通常会让管理者忙得不亦乐乎;然而,工作做得出色的非常少,能不假思索地说出自己在紧急任务的处理上做出成绩的管理者更是屈指可数。他们感到他们不得不疲于奔命,并被邮递员支来支去,邮递员往他们的收件箱中投递什么邮件,他们就得做什么。他们知道试图“解决”这样或那样特殊的“紧迫”问题的应急计划很少能取得满意和持久的效果。然而,他们处理完一个应急计划,又不得不仓促接手下一个应急计划。更糟糕的是,同样的问题反复出现,无论它们被“解决”了多少次,他们对此一清二楚。

  在管理者可以考虑处理未来的问题前,他必须能够用更短的时间应付今天的挑战,而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。

  经济任务包含不同的方面:

  (1)现在的业务必须产生很好的效果;

  (2)它必须得到认同和理解;

  (3)为了一个与众不同的未来,它必须与现在有所不同。

  每一项任务要求截然不同的处理方法。每一项任务提出不同的问题。每一项任务最后的结局都是不同的。然而,这些方面是密不可分的。所有这三个方面必须同时得到处理,即今天。处理这三个方面的必须是同一个组织,利用同一套人力、财力知识资源,并被纳入到同一个企业经营流程中。创造未来的行为不会在明天发生;这种行为是在今天发生的,而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。相反,创造未来的行动直接影响现在。这些任务是交织在一起的,它们要求一个统一的战略。否则,我们实在无法完成这些任务。

  我们需要搞清企业(作为一个经济系统)的真正现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息,这样才能应付这些工作中的任何一项工作,更不用说同时应付所有这三项工作了。否则,我们只能疲于奔命。要搞清这些现实,我们永远不要指望天上掉馅儿饼;每一个企业需要单独搞清这些现实。然而,支持这种行为的假设和希望大体上是相同的。企业经营的业务是不同的,但企业几乎是一样的,无论它们的规模和结构产品技术市场文化以及管理能力如何。企业的现实是相同的。

九大管理结论

  在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套:一套涉及企业的成果和资源;另一套与企业付出的努力有关。它们共同总结出许多与企业经营工作的性质与方向有关的结论。

  对于大多数从事商业活动的人来说,这些假设中的大多数听起来似乎是有道理的,甚至可能是耳熟能详的,但曾经把这些假设理顺成一个整体的企业家几乎没有。从中总结出行动方案的企业家寥寥无几,无论每一个假设有多么地与他们的经验和知识不谋而合。因此,以这些假设、他们自己的假设和希望作为行动基础的管理者可谓凤毛麟角。

  1、成果或资源不是来源于企业内部,它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心(Profit center),只有成本中心(Cost center)。对于任何经营活动来说,无论是设计、销售、制造,还是会计,我们唯一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力,因此产生成本。这些经营活动是否有助于成果的创造,我们仍旧需要考察。

  成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。

  同样的道理适用于知识,即任何企业所拥有的一项和唯一截然不同的资源。其他资源,如资金或有形设备,是没有任何差别的。利用各种知识(从科学和技术知识到社会、经济和管理知识)的能力可以让一个企业有别于其他企业,而且是其特有的资源。只有在知识上,企业才会与众不同,因此才会生产出在市场上有价值的东西。

  然而,知识不是经营资源。它是普遍分布的社会资源。在任何时间段内,它不会永久地成为秘密。古时的圣人曾经意味深长地说:“一人所做之事,众人皆可效仿。”因此,企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。

  实际上,经营可以被定义为一个将外部资源(即知识)转化为外部成果(即经济价值)的过程。

  2、成果的取得是靠挖掘机会,而不是靠解决问题。在解决问题的过程中,我们唯一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的,最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。

  3、要创造出成果,资源必须被分配给机会,而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题,但我们可以,而且应该可以把它们降低到最低限度,这是毋庸置疑的。

  经济学家连篇累牍地讨论企业利润的最大化。无数批评家指出这是一个含糊的概念,因此是毫无意义的。但是,“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义,而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性,而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题,而是“如何找到正确的事情做,并集中资源和力量做好这些事情”。

  4、只有保持领先,企业才能创造出经济成果,而仅有能力是不行的。企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献,或者至少做出了截然不同的贡献,它获得的回报就是利润;而且什么是有意义的事情是由市场顾客决定的。只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西,企业才能赚取到利润。同时,价值总是意味着领先者出现分化。真正的垄断企业是一个例外情况,它就像麒麟一样是一种杜撰出来的野兽(通过政治手段强加的垄断除外,即政府垄断)。

  这不意味着企业必须成为本行业巨人或企业在其涉足的每一个产品系列、市场或技术中都是开山鼻祖。大不等于领先。在许多行业,规模最大的公司绝不是利润最高的公司,这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到与众不同,更不用说独一无二了。第二位或甚至第三位通常更有优势,这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用,而真正的领先者常常源于这些方面。许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内在所有方面都居于领先地位,事实上,这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍。

  但是,想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位,可能在服务上、在分销上居于领先地位,或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场适销对路产品

  除非企业拥有这样的领先地位,否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。企业可能似乎是领跑者,可能占据相当大的市场份额,可能具有十足的动力、历史和传统。但是,利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的,更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在,它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动,它迟早会被挤出市场。

  保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。例如,当竞争对手推出新产品或改良型产品时,企业普遍采取的办法是努力追赶竞争对手,而保持领先的要求使得这种做法变得最值得怀疑。因此,企业希望得到的只是远离微乎其微的利润。保持领先的要求还使得“防御性研究”成为站不住脚的战略,而在防御性研究中,企业运用有限和昂贵的知识资源延缓已经过时的产品的衰亡,这种行为通常是徒劳无益的。

  5、任何领先地位都是短暂的,而且很可能是昙花一现的。永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的,而市场是成果的载体,知识就是资源。领先地位只不过是暂时的优势。在企业中,能量往往总是呈扩散之势(系统也是如此)。企业往往由领先变为平庸。平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。企业的经营成果一开始是创造利润,最后最多是赚取与能力相当的报酬

  那么,管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题,重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势,用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性

  第二套假设涉及企业内部付出的努力和企业的成本

  6、企业的现状是逐渐变老。大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去,而不是做其他事情。

  在很大程度上,这是不可避免的。企业今天拥有的必然是昨天的产品。企业本身(包括其现有的资源、付出的努力及分配组织、产品、市场顾客)必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了,而且他们趋向于在今天的工作鉴昨天的经验教训。实际上,每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情,对于任何格格不入的东西,它们都认为是反常的,具有强烈的排斥倾向。

  企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气,当它们将来成为正常行为和企业的日常事务时,它们就会在突发事件面前发生动摇。无论态度在形成时多么正确,当持有这些态度的人进入高级决策岗位时,有助于态度形成的世界却不再存在。希望发生的事情没有发生;未来总是不一样的。将军们往往为打好最后一战做准备,同样,企业经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期为参照。因此,企业的现状始终是逐渐失去时效。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。

  恢复正常状态始终是徒劳无益的;“正常状态”只符合昨天的现实。管理者责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准;而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道,使它们符合新的现实。

  7、企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象,而是社会现象。然而在社会环境中,事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论(即事件的分布不符合钟形高斯曲线)。在社会环境中,非常少量的事件属于一个极端(最初的10%或最多20%),它们拥有90%的结果;而绝大多数事件拥有的结果占10%左右。市场也是如此:在成千上万的顾客中,少数大顾客的订单占订单的绝大多数;在成百上千件产品中,少数产品的销售量占销售量的绝大多数;依此类推,不一一列举。销售活动也是如此:在几百名销售员中,少数销售员发展的新业务占所有新业务的2/3。工厂也是如此:少数生产活动生产大多数的产品。研究也是如此:实验室的所有重要创新成果几乎总是被同样的几个研究人员所包揽。

  几乎所有人事问题也是如此:在所有不满情绪中,少数部门或一批雇员(例如年纪较大的未婚妇女或上夜班的清洁工)发泄的不满情绪总是占绝大多数,同样,大部分旷工、人员流动、建议制度下的建议和事故等事件也是出自少数部门或一批雇员。对纽约电话公司的调研说明,在病假方面,情况甚至也是如出一辙。

  这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。

  第一个含意是,虽然90%的成果是由最初发生的10%的事件创造出来的,但剩下的90%的事件产生的成本却占90%,而这些事件是创造不出成效的。换句话说,成果和成本成反比例关系。经济成果与收入大体上成直接的正比例关系,而成本与交易的数量成直接的正比例关系(从外部购入的、直接进入成品物料和零部件是唯一的例外)。

  第二个含意是,资源企业付出的努力通常会被分配给90%的事件,而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配,而不是根据成果进行分配。事实上,最宝贵和生产力可能最大的资源(即训练有素的人)存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。这是因为大量事务施加的压力因个人迎难而上(无论是否创造生产价值)的自尊心而变得雪上加霜。每一个研究项目都证明这个观点是正确的。让我举些例子:

  一个大型工程公司对于拥有高质量和享有盛名的技术服务团队而引以为豪,这个团队是由几百名花大价钱培养的人才组成的。这些人才的确是第一流的。但是,通过分析他们的配置状况,该公司清楚地发现虽然他们工作很努力,但他们的贡献却少得可怜。他们中的大多数人处理的是“有趣”的问题,特别是小客户的问题,而这些问题即使得到解决也不会带来很多生意。汽车行业是该公司的大客户,几乎占所有交易额的1/3。但是,现在还记得曾经拜访过某个汽车制造公司的工程技术部门或车间的技术服务人员寥寥无几。“通用汽车(General Motors)和福特(Ford)不需要我;他们自己有人”是他们的反应。

  同样,在许多公司,销售人员的配置也不合理。对于难以销售产品,由于它们是昨天的产品,或者由于它们是在竞争中败下阵来的产品,而管理层出于虚荣心,孤注一掷地试图让它们扭转败局,因此推销这些产品的销售人员通常是数量最多的(也是最得力的)。明天的重要产品很少能得到所要求的销售支持。对于在市场上取得轰动一时的成功的产品,企业因此应全力以赴地推广,但它们往往会受到冷落。“毕竟,它表现得非常好,我们不需要额外付出努力”是普遍的结论。

  许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的——它们的根据是事务,而不是成果,是难易程度,而不是生产力的高低,是昨天的问题,而不是今天和明天的机会。

  第三个含意非常重要,即作为收入资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。大多数企业家空想象地认为,收入流会回流到成本流,然后,成本流反过来会回流到收入流,而且大多数会计报表也是以这样的假设为基础。但是,这种循环不是一个闭合的回路。收入显而易见地产生用于成本支出的资金。但是,除非管理层坚持不懈地做工作,引导企业付出的努力转变为创造收入的活动,否则成本往往会自行分配,不由自主地分配给什么也创造不出来的活动,分配给完全碌碌无为的活动。

  因此,在企业付出的努力、成本、资源和成果上,企业倾向于不由自主地扩散能量。

  因此,企业需要不断地重新评估和校正方向;在最想不到的方面,企业最需要重新评估和校正方向:让现在的企业有效地经营。现在,企业的首要任务是必须有效地履行其职责。现在,企业要求最敏锐的分析和最大的能量。然而,不注重设计明天的款式,而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向。

  缝缝补补的方法是不够的。要真正地了解企业,管理者必须能够全面地考察企业。他必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体,必须了解企业分配给产品服务市场顾客、最终用户分销渠道的资源和努力。他必须能够搞清企业在问题和机会的处理上付出多少努力。他必须能够权衡可供选择的方向和分配关系。片面的分析很可能会传达错误的信息和指引错误的方向。只有全面地考察整个企业,将其视为一个经济系统,管理者才能真正地了解企业。

  8、集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等,它们带来的收入越多越好。有些产品销量少或零零碎碎,因此企业主要付出成本,管理者必须最大限度地减少对这些产品的关注。

  要创造出经济成果,雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果活动

  要有效地控制成本,企业同样需要集中地在少数几个方面付出劳动和努力,在这些方面,成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果,即如果效率得到小幅提升,经济效果就会大幅增加。

  最后,人力资源必须集中地应对几个重要机会。对于高层次的人力资源来说,企业尤其需要这样做,通过这些人,知识可以在工作中发挥有效的作用。同时,管理人才也是如此,在所有人力资源中,他们是企业最有限、最昂贵,也可能是最有效的资源

  今天,在所有有效性原则中,集中的基本原则得不到企业遵守的现象是出现得最频繁的。当然,不仅企业是这样的。政府试图事必躬亲,今天的大型大学(尤其是美国的大学)试图做到无所不能,试图集教学、科研、社区服务和咨询活动于一身。而企业,特别是大型企业在开展多种业务上毫不逊色。

  仅仅在几年以前,抨击美国工业界“有计划掉队”的人层出不穷。人们长期以来特别喜欢批评工业界,特别是美国工业界,认为它们强制推行的是“失去活力的标准化”。可惜,工业界现在正在做他们应该做而没有做的事情,但他们还是饱受责难。

  美国的大公司愿意和能够供应任何特定产品、满足任何多样化需求,甚至刺激这种需求,它们以此为荣。许多企业吹嘘说它们绝不会自愿放弃一个产品。因此,大多数大公司最后生产产品系列包含成千上万个品种,而真正适销对路的品种常常不超过20个。然而,这20个或不足20个的品种所创造的收入不得不弥补9999种卖不出去的产品所消耗的成本

  实际上,美国现在在世界上的竞争优势的基本问题可能是产品的混乱。如果成本合理,我们的大多数行业生产的主要产品应该是完全有竞争力的,尽管我们的工资水平高,税收负担大。但是,我们为数量庞大的特定产品提供补贴,其中只有少数产品真正收回成本,从而把我们的竞争优势浪费在大批量生产的产品上。例如,在电子产品方面,日本便携式晶体管收音机的竞争基础是日本人集中地在这个产品系列内发展几种产品,而美国的制造企业却无节制地和过度地发展几乎毫无差别的产品。

  在人员配置上,我们在这个国家同样是肆意妄为。我们的座右铭似乎是:“让我们什么都做一点”——人事研究、高等工程学、顾客分析、国际经济运筹学公共关系等。因此,我们的人员编制庞大,然而我们没有集中地在任何一个领域付出足够的努力。

  同样,在控制成本的过程中,我们的精力是分散的,而不是哪里有成本,哪里就是我们关注的领域。降低成本的典型计划目标是让所有活动的成本都减少一点,比如5%或10%。这种一刀切的降低成本的方法最多是无效的;在最差的情况下,它易于削弱创造出成果的重要工作,而这些工作在启动阶段得到的资金通常满足不了它们的需要。但是,纯粹属于浪费的工作几乎得不到降低成本的典型计划的关注;这是因为它们在一开始就拥有了充足的预算,这非常具有代表性。

  这些是企业的现实、大多数企业在大多数时间很可能认为正确的假设,企业以这些概念为出发点处理企业经营任务。这里只是对它们的粗略描述;本书将详细地讨论每一个问题。

  我们应强调的是,这些只是假设。它们必须经受实际分析的检验;我们会发现在某个特殊的阶段,某个假设可能不适用于某个特定的企业。然而,它们会成为管理者了解他们的企业所需要的分析基础,这样的可能性非常大。它们是完成所有三项企业经营任务——让现在的企业有效运转、寻找企业的潜力以及创造企业的未来——而需要开展的分析工作的出发点。

  管理者不仅需要以这样的方式了解结构单一的小企业,他们同样需要以这样的方式了解非常复杂的大公司。管理者不仅需要了解现在要求提高有效性的紧迫任务,他们同样需要了解许多年以后要做的、有关未来的工作。它是任何认真履行企业经营职责的管理者所必需的工具。它是一个既不会为他而改变,也不会为他而受人支配的工具。管理者必须亲自参与它的形成与应用。设计和发展这个工具的能力以及使用这个工具的能力应成为企业管理者的基本素质

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