激励文化、思想、机制与对象的具体阐述，在与时俱进的互联网时代，如何做好激励，具体都有哪些措施，在文中作者本人都一一进行了详细的阐述。希盼各位同仁不吝指正。

　　老生常谈的话题却又是永恒的主题，在人力资源管理领域，在老板眼里，在企业家的思想里，在职业经理人的思维里……为什么会这样？因为这是自从1万年前有了分工以后就开始存在的而且不会被替代，这就是使员工有生产力和成就感。通过企业绩效原则来体现生产力，通过激励使员工有成就感。管理，说到底就是人的劳动关系和人的利益关系的管理。每一个人加盟企业组织的基本动机就是发挥个人的长处，并在一体化关系体系中获取个人价值的最大化。如何体现每个人在组织中的个人价值，就是管理者的三项重要任务之一。

　　激励的前提首先是价值创造、价值评价和价值分配，这也是企业管理的核心命题。价值分配的前提是价值评价，价值分配的结果是价值创造，处在核心环节的是价值评价。德鲁克强调，通过考核评价来发现人的长处，激励人的成长和做贡献的意愿。 有了客观真实的考核评价，如何来进行激励呢？

　　首先激励应建立四个维度：这四个维度分别是激励思想（理念）；激励机制；激励对象；激励文化。为什么会把激励文化放在最后面而不是最前面，那是因为企业在从无到有，从弱到强，从主业到双业，从单一到多角化发展历程中，其不忘初心的事业价值观一直在不断地演绎、完善直至完美的永存与持续，从最初的利益集团到后来的道义集团，才是企业百年发展的根基。所以不同的阶段，不同价值观会影响企业组织的具体激励活动。而放在第一位的激励思想，则是企业组织在不同阶段所因地制宜而采取的各种激励手段，至于激励机制和激励对象那就是主要的操作内容了。在后面会具体阐述。

　　其次是激励的适用性和实用性。所谓适用性是指企业组织在不同阶段所采取的激励措施既要达成激励作用又不能夸夸其谈而无法兑现，从而丧失激励的有效性，导致管理的严肃性缺失，甚至让员工失去凝聚力。而实用性是指企业组织在具体的激励措施出台之前，一定要充分考虑企业的经营绩效、员工岗位价值贡献以及员工需求的清晰性。很多企业在一些具体的激励措施上，简直就是花样百出，千方百计的让员工欢心，过分的有点讨好之嫌，可最终还是不能收买员工的心，这说明不了解员工需求的激励是无效的，至少是事倍功半的。

　　最后是激励的公平公正性。这里指的公平公正不是激励具体兑现的平均主义而是激励机制建立的策略、措施是否符合个人能力、岗位价值（责任权力担当）、贡献价值三要素在组织中的重要影响。不患没有，唯患不公就是这个道理。

　　掌握上述关于激励的核心要素后，下面就交流一下激励的具体思路：

　　其一，激励通常来讲是正负激励的概括。而企业组织在激励活动过程中，会有一些企业重视负激励而忽略正激励，还有的企业相反。其实这样都不好，采用正负激励一般来说在企业规范规则机制建立初期，这一阶段激励措施比较倾斜于负激励，当企业组织运行进入相对规范的阶段时，就应采取正激励措施多一些。如果不好把握的话，建议正负激励最好接近平衡，这样一方面彰显奖惩分明，另一方面惩前毖后。海尔最初还是冰箱厂的时候，就是典型的负激励大于正激励。

　　其二，激励从周期来分类的话，可以分为短期激励、中期激励以及长期激励。这里指的短期激励，指的是企业组织在年度内通过管理手段进行的激励活动措施，比如企业组织的年度绩效管理等。而中期激励，是指短期激励的连续性延伸并配合以连续年度的综合激励，比如企业组织的职位职等职级变化，内部升迁，福利增加、出国考擦学习，重点培养等。长期激励，一般来说用于企业组织的股权激励，具体方法就不在这里赘述。

　　其三，激励从兑现标的来分类的话，可以分为工资激励（含福利、奖金、绩效等）、工资+岗位双激励、物质激励、物质+工资激励、泛福利激励（员工家属享用等）、股权激励等。

　　●工资激励（含福利、奖金、绩效等）：指的是员工在企业组织的激励活动过程中通过自己的努力所获取工资以外的以货币形式兑现的各种奖励，比如节日费、项目奖励、年终奖、绩效提成等。

　　●工资+岗位双激励：指的是员工在企业组织活动过程中，通过自身价值的体现和对组织的贡献，除过获取工资激励外还可以享受进一步发展自己能力的更高职位的平台的一种激励。

　　●物质激励：指的是企业组织在激励活动开展过程中，给予员工不同的物质激励，比如活动抽奖（华为、苹果手机、小轿车、VR等）、住房、车辆、服装等一切以企业组织名义购买的商品类激励。

　　●物质+工资激励：指的是企业组织在活动激励措施中，针对不同的价值表现给予员工的物质奖励外，还给予升职或岗位变迁带来的薪酬变动所表现出来的激励体现。

　　●泛福利激励（员工及员工家属享用）：指的是企业组织为了给员工及其员工家属的奖励所采取的各类激励，比如家属可以参加抽奖活动，家属可以参加国内/国际旅游、孩子教育的优惠与政策倾斜、家属生活安排等。

　　●股权激励：指的是员工持股计划。

　　其四，除过上述激励，还有一项最重要的激励就是自我精神获取的激励。为什么是自我精神而不是精神获取的激励。这是因为自从人类诞生以来，社会从个体到分工再到组织然后再到分工这一进程而言，都离不开人，一切活动的核心元素就是人。而这里的人，就是单个的自我，就是你我他。

　　在经济社会中，钱是一种强大的力量，它会激发人的维权意识。我们完全有理由利用这种维权意识，及其基于财产的约束力，来增加组织与个人的理性，确立制度的理性权威。有一句话是这么说的，没有人会跟自己的钱过意不去，也没有人会跟自己的钱开玩笑。

　　即便如此，还是会有自我精神获取的激励诉求，而且是在当下的社会，钱的力量越强大，这种精神获取的激励诉求就越强烈。尤其是上述那些物质激励或者类物质激励，甚至是股权激励等等，都不能替代自我精神获取的激励诉求，“内部升迁”“金钱”并非长期适用的激励手段。前者资源有限，不可能无尽头的升职，后者则遵从“效用递减原则”，当经理人对金钱的需求迫切性减弱时，金钱不再是钱本身，而变成地位、个人价值、声誉的象征。一旦处理不当，金钱数额再大都可能引发不满、抱怨、阻碍。

　　因此，企业组织在开展管理活动过程中，不论用什么手段什么管理方略，归根结底还是要以人为本。从最近大公司的高管离职，老板们的不同态度就能看出精神获取激励的杠杆作用。我想就自我精神获取的激励，做如下阐述。

　　自我精神获取的激励诉求首先是一种遵循内心感受和关乎内心活动的心里诉求，这种诉求往往看不见摸不着。好的时候通过情商智商会适度的表现，大多数时候表面的平静并不意味着背后的风平浪静，反而是波涛汹涌，甚至是暗流涌动。时代的车轮，赋予一代人一代人的价值观主张及其对应的心理诉求，每个人的经历、阅历以及知识层次、修养素养、心胸格局等等都会不同影响其自我精神获取的激励诉求。

　　2017年，从百度的首席科学家吴恩达离职开始，一段时间内大型互联网公司陆续有高管离职，一方面彰显互联网时代人才的竞争加剧，另一方面也给企业家们敲响一个老生常谈的话题，如何选育用留高级人才，可能不仅仅是靠金钱能做到的。当然，这也是每个企业组织永恒的话题，而这个话题却幸运的紧密的和激励联系在一起。其实激励，单从字面意思来看，就是再接再厉，给予过去的肯定和未来的期许的一种方式。自从有了管理活动以来，激励手段，激励措施，激励方面的专业人才，比如首席文化官，首席人才官，在不久的将来会不会有首席激励官，或许不是不可能。

　　自我精神激励的诉求，个人认为应该从三个方面来进行：一是尊重；二是认可（肯定）；三是认知。这三者不可或缺，递进式获取或渐进式满足，才是自我精神获取的诉求响应。

　　一是尊重，诉求来源于每个人自我的尊严。如果一个人在企业组织里得不到应有的基本的尊重，那么这个单个的人就会在组织需求的或评价的胜任能力之外产生了一种反叛或者逆向的力量，而这种力量恰恰是阻碍这个人在企业组织中正常发挥其能力的重要负因素。具体表现在专注度不能集中在贡献价值上，而是贡献价值与需求的平衡上。很多时候下级需要上级的尊重，高级人才需要企业家的尊重，一个人需要另一个人的尊重。

　　二是认可（肯定）。诉求来源于自从人类愿意加入到分工的队伍里，就是因为人类都有一个诉求那就是成就感和优越感。如果得不到成就感和优越感的时候，那么这个人的情绪和积极性、主动新就不会正常发挥，更别说超长发挥了。而且这个人就会觉得在这个组织里，有他没有他，都是一样的，其实这句话在企业组织里会经常听到，想想看不是这样么？既然如此，那就混日子了，如此的企业组织，员工还能真心实意的我情我愿的付出自己的一切，使得个人利益价值最大化么，不可能，因为得不到认可的工作结果就是没有效能，没有效能的工作就是浪费，与其浪费不如再生。所以认可可以在组织里生根发言，认可不是所谓的繁荣茂盛，毕竟花落去，认可是树根，带有污泥的树根，只有认可才能经得起外界任何不可控的变化，当来年春暖花开，只要根还在，风儿吹，阳光照，自然还会依然繁荣叶茂，别忘啦，那是因为树大根深。这就是认可的力量。

　　三是认知。自我精神获取激励的诉求最后一点为什么要关注认知，因为从心理学的角度来看，任何人，在不同的情境中，伴随本身固有的和即将拥有的，可能发生的等等都会带来很多不可控的变化。虽然有人的价值观主张一说，但价值观在宏观层面可以理解为一个人的底线，在微观层面就没有那么具体了，而激励往往是点的体现，激励的恰当和相对满足是点式的，不是连续性的，是一直在变化的，这当然也是欲望在作祟的缘故，所以我要在这里特别强调认知。认知就是一种简单的自我清醒和自我判断的能力。如果不具备这一点的话，那么任何激励在一个无法认知自我的人面前始终没有任何意义。首先认知就是以终为始，不忘初心；其次认知就是一种自我剖析和清醒认识；最后认知就是一种自我约束和自律的行为。当然，作为企业组织的管理者，在担当管理角色的时候，同样需要认知。所以我说自我精神获取的激励诉求的最后一点认知，是激励与被激励两者之间共同的关注，唯有如此，才能把激励做的到位做的精准。 最后我想说的是激励文化。

　　激励也有文化，是的。激励思想就是在激励文化的指导下产生的，也是激励文化的具体表现。而激励文化来源于企业组织的企业文化。企业组织的企业文化是什么？是企业的价值主张，是企业存在的理由和使命，是企业赖以续存和永存的根基。我们通常说企业的绩效原则是必然的，没有错。因为企业的绩效原则是企业其他使命的必要条件。但企业的存在不仅仅只是绩效原则。作为企业组织还有员工原则、合作者原则、客户原则。所以我以德鲁克的一段话作为结束语，来说明激励作为一种管理手段，它一定是以企业组织文化为指导思想而开展的具备激励文化激励思想的各项激励机制和激励活动。

　　德鲁克指出，组织精神是由高阶经营层所创造。如果组织有很伟大的精神，那是来自于高阶的精神；如果组织腐败，那是因为高阶腐败。企业在社会中生存，以对社会有益作为存在的理由。因此核心经营团队一定是个道义集团，不是利益集团，“以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情断则伤；唯一心相交，方能成其久远。”

• 来源：网络

　　激励文化、思想、机制与对象的具体阐述，在与时俱进的互联网时代，如何做好激励，具体都有哪些措施，在文中作者本人都一一进行了详细的阐述。希盼各位同仁不吝指正。

　　老生常谈的话题却又是永恒的主题，在人力资源管理领域，在老板眼里，在企业家的思想里，在职业经理人的思维里……为什么会这样？因为这是自从1万年前有了分工以后就开始存在的而且不会被替代，这就是使员工有生产力和成就感。通过企业绩效原则来体现生产力，通过激励使员工有成就感。管理，说到底就是人的劳动关系和人的利益关系的管理。每一个人加盟企业组织的基本动机就是发挥个人的长处，并在一体化关系体系中获取个人价值的最大化。如何体现每个人在组织中的个人价值，就是管理者的三项重要任务之一。

　　激励的前提首先是价值创造、价值评价和价值分配，这也是企业管理的核心命题。价值分配的前提是价值评价，价值分配的结果是价值创造，处在核心环节的是价值评价。德鲁克强调，通过考核评价来发现人的长处，激励人的成长和做贡献的意愿。 有了客观真实的考核评价，如何来进行激励呢？

　　首先激励应建立四个维度：这四个维度分别是激励思想（理念）；激励机制；激励对象；激励文化。为什么会把激励文化放在最后面而不是最前面，那是因为企业在从无到有，从弱到强，从主业到双业，从单一到多角化发展历程中，其不忘初心的事业价值观一直在不断地演绎、完善直至完美的永存与持续，从最初的利益集团到后来的道义集团，才是企业百年发展的根基。所以不同的阶段，不同价值观会影响企业组织的具体激励活动。而放在第一位的激励思想，则是企业组织在不同阶段所因地制宜而采取的各种激励手段，至于激励机制和激励对象那就是主要的操作内容了。在后面会具体阐述。

　　其次是激励的适用性和实用性。所谓适用性是指企业组织在不同阶段所采取的激励措施既要达成激励作用又不能夸夸其谈而无法兑现，从而丧失激励的有效性，导致管理的严肃性缺失，甚至让员工失去凝聚力。而实用性是指企业组织在具体的激励措施出台之前，一定要充分考虑企业的经营绩效、员工岗位价值贡献以及员工需求的清晰性。很多企业在一些具体的激励措施上，简直就是花样百出，千方百计的让员工欢心，过分的有点讨好之嫌，可最终还是不能收买员工的心，这说明不了解员工需求的激励是无效的，至少是事倍功半的。

　　最后是激励的公平公正性。这里指的公平公正不是激励具体兑现的平均主义而是激励机制建立的策略、措施是否符合个人能力、岗位价值（责任权力担当）、贡献价值三要素在组织中的重要影响。不患没有，唯患不公就是这个道理。

　　掌握上述关于激励的核心要素后，下面就交流一下激励的具体思路：

　　其一，激励通常来讲是正负激励的概括。而企业组织在激励活动过程中，会有一些企业重视负激励而忽略正激励，还有的企业相反。其实这样都不好，采用正负激励一般来说在企业规范规则机制建立初期，这一阶段激励措施比较倾斜于负激励，当企业组织运行进入相对规范的阶段时，就应采取正激励措施多一些。如果不好把握的话，建议正负激励最好接近平衡，这样一方面彰显奖惩分明，另一方面惩前毖后。海尔最初还是冰箱厂的时候，就是典型的负激励大于正激励。

　　其二，激励从周期来分类的话，可以分为短期激励、中期激励以及长期激励。这里指的短期激励，指的是企业组织在年度内通过管理手段进行的激励活动措施，比如企业组织的年度绩效管理等。而中期激励，是指短期激励的连续性延伸并配合以连续年度的综合激励，比如企业组织的职位职等职级变化，内部升迁，福利增加、出国考擦学习，重点培养等。长期激励，一般来说用于企业组织的股权激励，具体方法就不在这里赘述。

　　其三，激励从兑现标的来分类的话，可以分为工资激励（含福利、奖金、绩效等）、工资+岗位双激励、物质激励、物质+工资激励、泛福利激励（员工家属享用等）、股权激励等。

　　●工资激励（含福利、奖金、绩效等）：指的是员工在企业组织的激励活动过程中通过自己的努力所获取工资以外的以货币形式兑现的各种奖励，比如节日费、项目奖励、年终奖、绩效提成等。

　　●工资+岗位双激励：指的是员工在企业组织活动过程中，通过自身价值的体现和对组织的贡献，除过获取工资激励外还可以享受进一步发展自己能力的更高职位的平台的一种激励。

　　●物质激励：指的是企业组织在激励活动开展过程中，给予员工不同的物质激励，比如活动抽奖（华为、苹果手机、小轿车、VR等）、住房、车辆、服装等一切以企业组织名义购买的商品类激励。

　　●物质+工资激励：指的是企业组织在活动激励措施中，针对不同的价值表现给予员工的物质奖励外，还给予升职或岗位变迁带来的薪酬变动所表现出来的激励体现。

　　●泛福利激励（员工及员工家属享用）：指的是企业组织为了给员工及其员工家属的奖励所采取的各类激励，比如家属可以参加抽奖活动，家属可以参加国内/国际旅游、孩子教育的优惠与政策倾斜、家属生活安排等。

　　●股权激励：指的是员工持股计划。

　　其四，除过上述激励，还有一项最重要的激励就是自我精神获取的激励。为什么是自我精神而不是精神获取的激励。这是因为自从人类诞生以来，社会从个体到分工再到组织然后再到分工这一进程而言，都离不开人，一切活动的核心元素就是人。而这里的人，就是单个的自我，就是你我他。

　　在经济社会中，钱是一种强大的力量，它会激发人的维权意识。我们完全有理由利用这种维权意识，及其基于财产的约束力，来增加组织与个人的理性，确立制度的理性权威。有一句话是这么说的，没有人会跟自己的钱过意不去，也没有人会跟自己的钱开玩笑。

　　即便如此，还是会有自我精神获取的激励诉求，而且是在当下的社会，钱的力量越强大，这种精神获取的激励诉求就越强烈。尤其是上述那些物质激励或者类物质激励，甚至是股权激励等等，都不能替代自我精神获取的激励诉求，“内部升迁”“金钱”并非长期适用的激励手段。前者资源有限，不可能无尽头的升职，后者则遵从“效用递减原则”，当经理人对金钱的需求迫切性减弱时，金钱不再是钱本身，而变成地位、个人价值、声誉的象征。一旦处理不当，金钱数额再大都可能引发不满、抱怨、阻碍。

　　因此，企业组织在开展管理活动过程中，不论用什么手段什么管理方略，归根结底还是要以人为本。从最近大公司的高管离职，老板们的不同态度就能看出精神获取激励的杠杆作用。我想就自我精神获取的激励，做如下阐述。

　　自我精神获取的激励诉求首先是一种遵循内心感受和关乎内心活动的心里诉求，这种诉求往往看不见摸不着。好的时候通过情商智商会适度的表现，大多数时候表面的平静并不意味着背后的风平浪静，反而是波涛汹涌，甚至是暗流涌动。时代的车轮，赋予一代人一代人的价值观主张及其对应的心理诉求，每个人的经历、阅历以及知识层次、修养素养、心胸格局等等都会不同影响其自我精神获取的激励诉求。

　　2017年，从百度的首席科学家吴恩达离职开始，一段时间内大型互联网公司陆续有高管离职，一方面彰显互联网时代人才的竞争加剧，另一方面也给企业家们敲响一个老生常谈的话题，如何选育用留高级人才，可能不仅仅是靠金钱能做到的。当然，这也是每个企业组织永恒的话题，而这个话题却幸运的紧密的和激励联系在一起。其实激励，单从字面意思来看，就是再接再厉，给予过去的肯定和未来的期许的一种方式。自从有了管理活动以来，激励手段，激励措施，激励方面的专业人才，比如首席文化官，首席人才官，在不久的将来会不会有首席激励官，或许不是不可能。

　　自我精神激励的诉求，个人认为应该从三个方面来进行：一是尊重；二是认可（肯定）；三是认知。这三者不可或缺，递进式获取或渐进式满足，才是自我精神获取的诉求响应。

　　一是尊重，诉求来源于每个人自我的尊严。如果一个人在企业组织里得不到应有的基本的尊重，那么这个单个的人就会在组织需求的或评价的胜任能力之外产生了一种反叛或者逆向的力量，而这种力量恰恰是阻碍这个人在企业组织中正常发挥其能力的重要负因素。具体表现在专注度不能集中在贡献价值上，而是贡献价值与需求的平衡上。很多时候下级需要上级的尊重，高级人才需要企业家的尊重，一个人需要另一个人的尊重。

　　二是认可（肯定）。诉求来源于自从人类愿意加入到分工的队伍里，就是因为人类都有一个诉求那就是成就感和优越感。如果得不到成就感和优越感的时候，那么这个人的情绪和积极性、主动新就不会正常发挥，更别说超长发挥了。而且这个人就会觉得在这个组织里，有他没有他，都是一样的，其实这句话在企业组织里会经常听到，想想看不是这样么？既然如此，那就混日子了，如此的企业组织，员工还能真心实意的我情我愿的付出自己的一切，使得个人利益价值最大化么，不可能，因为得不到认可的工作结果就是没有效能，没有效能的工作就是浪费，与其浪费不如再生。所以认可可以在组织里生根发言，认可不是所谓的繁荣茂盛，毕竟花落去，认可是树根，带有污泥的树根，只有认可才能经得起外界任何不可控的变化，当来年春暖花开，只要根还在，风儿吹，阳光照，自然还会依然繁荣叶茂，别忘啦，那是因为树大根深。这就是认可的力量。

　　三是认知。自我精神获取激励的诉求最后一点为什么要关注认知，因为从心理学的角度来看，任何人，在不同的情境中，伴随本身固有的和即将拥有的，可能发生的等等都会带来很多不可控的变化。虽然有人的价值观主张一说，但价值观在宏观层面可以理解为一个人的底线，在微观层面就没有那么具体了，而激励往往是点的体现，激励的恰当和相对满足是点式的，不是连续性的，是一直在变化的，这当然也是欲望在作祟的缘故，所以我要在这里特别强调认知。认知就是一种简单的自我清醒和自我判断的能力。如果不具备这一点的话，那么任何激励在一个无法认知自我的人面前始终没有任何意义。首先认知就是以终为始，不忘初心；其次认知就是一种自我剖析和清醒认识；最后认知就是一种自我约束和自律的行为。当然，作为企业组织的管理者，在担当管理角色的时候，同样需要认知。所以我说自我精神获取的激励诉求的最后一点认知，是激励与被激励两者之间共同的关注，唯有如此，才能把激励做的到位做的精准。 最后我想说的是激励文化。

　　激励也有文化，是的。激励思想就是在激励文化的指导下产生的，也是激励文化的具体表现。而激励文化来源于企业组织的企业文化。企业组织的企业文化是什么？是企业的价值主张，是企业存在的理由和使命，是企业赖以续存和永存的根基。我们通常说企业的绩效原则是必然的，没有错。因为企业的绩效原则是企业其他使命的必要条件。但企业的存在不仅仅只是绩效原则。作为企业组织还有员工原则、合作者原则、客户原则。所以我以德鲁克的一段话作为结束语，来说明激励作为一种管理手段，它一定是以企业组织文化为指导思想而开展的具备激励文化激励思想的各项激励机制和激励活动。

　　德鲁克指出，组织精神是由高阶经营层所创造。如果组织有很伟大的精神，那是来自于高阶的精神；如果组织腐败，那是因为高阶腐败。企业在社会中生存，以对社会有益作为存在的理由。因此核心经营团队一定是个道义集团，不是利益集团，“以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情断则伤；唯一心相交，方能成其久远。”

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