阿里合伙人邵晓锋:创业公司就想着要把自己做成阿里,目标就错了

1 不要一创业就想做BAT

一家创业公司如果就想着要把自己做成阿里目标就错了。阿里刚开始做的时候没对标哪一家公司,我们既没有说要去做EBay,也没说要去做亚马逊

我们只是觉得中国的中小企业需要这样的互联网工具,帮助它们拓展业务,帮助它们出口,帮助它们接单,解决这个问题。所以我们认认真真、踏踏实实地去做这件事情。

创业的人一来就说我要做个阿里、要做个BAT的公司。这种目标一设立,基本上他的初心就不对,因为他是为做大而做。

越是到互联网时代,我们就越应该去想:我们能解决一个什么社会问题?能帮助你的某个特定用户群创造一个什么样的特殊价值入手?要把这些问题想透。

公司大多数是一个自然规律,是一个自然的结果。除了这个方向以外,还有执行到不到位的原因。执行不到位,即使方向对了,也不见得能把公司做出来,但其实你不需要去想我要跟阿里一般大,我要跟谁一样。

因为你只要盯着这些事,踏踏实实做下去,真的把用户创造的价值体现出来,真的把大家头痛的问题解决了,这个业务就能做起来。

2 坚守底线,不去做和业务不相关的事

回到根本性的问题上:

  • 你今天面对的这些用户是谁?
  • 他今天的需求满足了没有?
  • 你给他创造了什么价值?
  • 未来三年用户在这方面的需求有没有产生变化?
  • 变化可能往什么地方去?

你要扎扎实实地去想这些,而不是去想10亿到100亿。你是有可能到一百亿的,但如果你单纯地为了这一百亿,中间就可能乱来,收购公司,把流水扩大,把市场规模做大,那么你有考虑过文化融入、业务融合的问题吗?

其实这些都是会面临的非常复杂的问题,包括你要学会如何面临整个国家经济环境、经济政策政府的一些监管体系的变化。

当你做的是一些小创新的时候,对这些外部环境的感知度没有那么明显。但是到了一定规模以后,跟外部环境的任何变化的敏感度会迅速增加。

那时候一丁点事都可能对你产生很大的影响,如果你依然对这些东西无所谓,有可能冷不丁的是哪天摔在哪个地方都不知道,因为小的时候是感受不到的。

最早我刚来公司的时候,B2B的中文网站还在,那个时候考核PV页面浏览量)。那个时候我也是来了才学的,所以要经常关注Alexa (一家专门发布网站世界排名的网站)。

如果你只考核PV数,就可能导致用户体验上本来一个页面可以完成的事情,团队可能把它做成了三个页面。

也不能说他错了,但是从阿里巴巴价值观上就错了。因为你必须坚守客户第一、极致的用户体验上的PV,而不是玩了一个游戏,看看PV排名是不是很高。那实际用户呢?他的价值呢?他的体验呢?反而会受到影响。

所以如果在最后,你单纯地拿一个你要的结果考核,一定不是最好的方法。而是要根据公司的价值观、公司自己的战略,设定如何得到这个结果,对这个过程的衡量可能会变成KPI考核非常至关重要的关键点。

有些话说起来容易,做起来是难的,比如“不忘初心”,“有什么、要什么、放弃什么”。

其实人最难的不是说“我有了,不去拿”,或者是“有机会,我没抓住”,最大的挑战不在于这里,最大的挑战是当你有能力,同时又有机会和极强的诱惑,你能忍着不去干。

因为任何一家公司如果有任何诱惑、任何赚钱的机会,你就会抑制不住自己的欲望,想插一手。如果是这样,这家公司的战略一定会乱掉,核心的价值也一定体现不出来,因为你的初心会被你忘掉。

3 要坚守使命愿景、价值观

阿里始终坚守着这一条:不去做跟阿里自身业务不相干的事。

无论从淘宝开始,到金融,到物流,到云计算,这都是商业的基础体系建设。因为我们坚守我们的使命、愿景、价值观,有这东西就非常好判断。

阿里巴巴为什么特别强调我们自己的使命、愿景,也永远告诉大家“我们要去哪儿,我们想做什么”。因为初心这个东西一旦忘掉了,后面你对于哪些该做?哪些不该做?就没有了判断的标准

收入的增加,靠的是我们每一次对每个人的个性化的了解,精准的推送实现我们商业利益的最大化,这就是我们一直在坚守的东西。

今天公司人多了,光是这群人高度统一是不够的,怎么往下落到中层,再往下落到主管这一层,再往下落到员工其实难度还是非常大。

但越是这样,越需要有那么一群人天天的、年年的讲这件事,坚守这些事情,要有一个“合伙人”这样的组织来传承、弘扬我们自己的使命、愿景、价值观。

随着公司的继续扩大会被稀释更多,这就是我们合伙人最大的挑战,最难的目标

公司越来越大,业务规模越来越大,业务模块越来越细,如何坚守原则,这是对公司最大的挑战;也是为什么要把它变成我们“合伙人”组织的核心。它的使命就是:传承公司的使命愿景、价值观。我们要有这么一个组织来确保这件事情能够被传承下去,坚持下来。

  • 作者:邵晓锋
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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