连绩效管理都做不好,还做什么HR?

绩效管理一直都是人力资源中的一大难题,很多人力资源同行常常为如何做好绩效管理而苦恼,为什么一直都做不好?是一直没努力,还是方法没用对?是电视太好看,还是游戏太好玩?

国企业绩效管理在认识上存在的一些常见问题:

企业绩效管理仅仅是人事部门的工作范畴,与其他部门没有一点关系;
重考核,忽视绩效计划制定环节的工作;
过于追求考核目标的全面,事无巨细都进行考核;
过于追求指标的量,实则不然,完全量化是不现实的,在某种程度上,是管理者回避了这个问题;

各种各样的绩效管理问题困扰着无数管理层、人力资源从业者,我们到底该如何操作?

该如何正确地进行绩效管理呢?

连绩效管理都做不好的我,基本上已经是个废人了!

面对这样的困局,超级HR联盟宝宝们该如何有效提取绩效考核指标呢?

1、绩效考核指标的来源

绩效指标应该来自何处?也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里?绩效指标来源通常来源于以下几个方面:

战略目标:来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解
流程分解:来源于公司业务流程中的关键点;
重点工作:来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等;
部门职责:来源于部门的职责分解或提取;
岗位职责:来源于岗位的职责分解或提取;
客户反馈:来源于客户的反馈,提出的建议或意见
工作改善:来源于日常工作中发现的问题,绩效改善计划

同时要明白指标设立的目的,也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义,要明白为什么要制定和考核该绩效指标,或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗?”。

2、指标的分解与转化方法

大多数情况下,我们的工作目标、岗位职责并不能直接生成绩效指标,而需要进行分解和转化。其中分解和转化的主要方法如下:

直接寻找法:直接寻找法是最直接的方法,通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标;

内容分解法:根据工作内容分类,将大指标分解成小指标;

PDCA法:利用“计划-执行-检查-反馈”循环分析指标;

QQTC法:可以按照数量(Quantity)、质量Quality)、时间(Time)及成本Cost)四个纬度对指标进行分解

关键事件法:关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件,并形成绩效指标

3、绩效指标设置原则

SMART原则

指标的设定是否符合SMART原则,是验证一个指标设置的好坏的重要标准,所谓SMART原则,既是:

明确的、具体的(Specific)。绩效指标要切中特定工作目标,不能太笼统,应该适度细化,并且要根据不同的情景而改变。

可衡量(Measurable)。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为,而且这些绩效指标的数据信息是可以获得的。

可达到的(Attainable)。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下,是可以实现的,即跳一跳够得着,当然,太低也就失去了考核的意义。

相关性的(Relevant)。绩效指标要和岗位职责相关联的。

有时限性(Time-bound)。绩效指标中要使用一定的时间单位,即要设定完成这些绩效指标的截止期限。

◆ 能量化的量化,不能量化的要细化

在实际操作中,大多数指标容易量化,称为定量指标;有些很难做到量化,称为定性指标。指标的制定有一句话:能量化的一定量化,不能量化的要细化。就是说尽量量化考核,只有能量化的考核,是最直接、也是比较公平的考核,不能量化的尽量做到细化,考核的指标要详细说明,做到什么样的程度才算做得好,不能笼统说之。不细化,很难考核到位。

◆ 指标数量

考核指标的个数一般是5—10个,设置少了,考核内容较少,不能全面反映工作状况;指标太多了,考核容易偏离重点,不能看出岗位的最重要的工作内容

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