提到格力电器董事长董明珠，大家脑海中一定映出“铁娘子”、“霸王花”等标签。近两年，她还以不错的出镜率多角度“开炮”，在新媒体时代不折不扣地成为了媒体宠爱的“网红”，成了有故事的“董小姐”。
笔记君认为，这些都可以归纳为销售起家、贯彻制度、坚守诚信、反哺社会等关键词；掩饰不了其在销售、管理上独特的眼光和坚守，优秀的个人品格，以及民族自豪感。
除了标签，董明珠早在2004年就当选人民日报《中国经济周刊》年度“中国十大女性经济人物”。2014年，被联合国正式聘为“城市可持续发展宣传大使”。至今，两次荣登美国《财富》杂志“全球50名最具影响力的商界女强人榜”。在“2017福布斯中国最杰出商界女性排行榜”上，董明珠列首位。 自1994年底董明珠出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。
而在1994年，传统制造业格力电器销售额还仅为1亿元。经历不断发展，在2004-2014年十年中，格力从营业额130亿做到了1400亿，终于以中国品牌格力电器的身份进入了世界500强，排名第385位。
2017年6月27日，格力电器再次创出41.43元的历史收盘价新高。当天，格力电器董事长兼总裁董明珠在演讲中表示，格力空调现今已占据世界30%的市场份额。
一、谈管理，对自己“狠一点”
在管理上，董明珠的“狠”文化是很出名的。
杨澜专访董明珠，董明珠提到，“不论企业是国营的还是民营的，这个企业都是社会的。企业走得越高，管理层就越要放弃一些东西，不放弃就无法带出良好的企业文化。”
“现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么的，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品、乃至整个企业得不到社会的认可。我无时无刻不在管理着我的管理团队，规矩、有序。”
当杨澜问到：“把权力关进笼子，谁在掌握这把钥匙？谁来约束掌门人？”时，董明珠说，首先不能让自己犯错误；其次，在决策前期做很多调查，领导人要让部下敢于说话。
对于“不能让自己犯错误”这一点，有媒体这样评价：董明珠似乎有一种无与伦比的力量让下属产生那种对领袖的天然崇拜，敬畏、追随她；更重要的是，她没有道德瑕疵，活得像格力的制度一样天衣无缝。
董明珠确有一段被她经常提及的“狠”管自己的例子：
“那时，格力还有销售的淡、旺季，旺季会被催货，一位经销商找到我的哥哥，请我哥哥帮忙拿货，给提成。我哥哥很高兴，打了个电话给我说要来拿货。我说你又不是经销商，你来拿什么货啊？他说有好处啊，有提成。我一听就说你不要来，把电话挂了。
“然后我马上打电话给经销商，问他是不是通过我哥哥要货，他说是啊。他也很高兴，因为觉得接上头了，但是我给了他一句话，说现在通知你，格力开始停供你的货了。”
“他觉得不可理解，因为你格力厂没有任何损失，而且通过你哥哥拿到货，你哥哥也能得到好处，公私都有好处，你为什么不干呢？他想来想去想不明白，跑去找我哥哥说，你这个妹妹是不是你亲妹妹啊？
“我哥哥也不理解。他说，你手上有这个权力，又不让你违法，你就为我们家里做一点点事，让我们有一点点发财的机会，你为什么不给？我跟我哥讲，一个人拥有权力的时候，这个权力不是为自己和家人服务的。
“半个月后，那个经销商写了个保证书给我，说绝不再找我哥哥了。那一年格力跟他做了七千多万，如果按照那个百分之二比例提成，我哥哥当年就可以拿到一百几十万。
“但要知道，我哥哥这样发财了，所有的商家将如何看格力电器？他们以后还用心去做市场吗？他唯一要做的一件事，就是天天找格力电器勾兑关系。”
二、关注企业内部文化
去年，董明珠被免去格力集团董事长职务，她随后宣布格力员工每人每月涨薪1000元。
被问及是否是赌气，董明珠明确回答：“如果赌气，我的利润就会下滑；我加工资，利润并没有受到影响。”并坦言自己这样做的真实原因：“一定要让格力的人走出去时，觉得我是格力人，有种自豪感。”
董明珠认为，格力的很多工作人员是逐利而行的，所以，作为企业，要制定很好的制度，让那些有志向在这个平台上好好发展的人拥有机会。反过来，在选择职业的时候，不是要看企业给你多少钱，要看这个企业的文化是不是让你有发展的机会和条件。
格力曾经为一个试用期的员工花费几十万的医药费而不是解雇。对一毕业就进入格力的大学生，董明珠说，钱不是最重要的，重要的是给他们提供最好的事业平台。格力永远是能者上庸者下，绝不论资排辈。
董明珠还说过，在管理上，格力从不搞末位淘汰制。她认为这不合理，一个人只要尽心尽力地做事，就对企业有价值。她虽然坚持原则，但不会推行不合理的规章制度。
格力也从不裁员，从2011年的9万多员工到现在的7万多，原因是每年的返乡高峰自然流失。她说，格力不会再补充人员，而是通过内部效率提升来推动业绩发展，在人员管理上，格力绝不会用裁员的方法转移外部经济变化带来的压力。
1995年，公司让董明珠做部长，她想到，部长是得罪人的差事，收入还没有她做销售多，每个人都有一点点私心嘛，当时不情愿。“但反过来想，要是企业没有了，我还能做销售吗？所以决心回来。此外，我觉得，一个人的财富再多，如果不能让更多的人在你创造财富的时候，得到共享，那这个财富创造得没有价值。”
“当了部长，我发现当时我们的企业比内地的国企还要严峻：没有规章制度、没有行为标准，企业内部还有腐败。我猜想不是有权才腐败，有交易的地方就可能有腐败。”
“有一位领导，可能他自己并没有意识到，但他从广西带来的关系员工认为自己有后台，可以为所欲为，渐渐地在无形中形成了‘这个人不能得罪’、‘那个人不能得罪’的氛围，所有人办事都察言观色，这样的企业还会有希望吗？”
“不仅如此，那时的格力，招聘有水分；在旺季，到了搬运工的环节也会有腐败。层层腐败是无法树立企业的品牌形象的。为了立制度，我当时用了一个很笨的办法，要求把每个岗位的标准挂在墙上，大家每天上班的第一件事是参照自己的标准检讨自己的行为。”
“有一个例子，我当时规定早晨不能迟到、上班时间不能吃东西。我的办公室是透明玻璃的，可以看到他们，解决了迟到的问题。但对于不吃东西的事情，大家都觉得我可能是说说而已，有一天他们正在吃的时候被我看见了，这时候下班铃声刚好响起，我说你们的嘴在吃东西的时候没有响铃，所以一人罚款50元。
那时的后勤人员最高的工资也就800块（1995年），50块钱对他们来讲蛮心痛的，个个都求饶。我说不行，必须罚，那个发吃的的人罚100。”
“这件事之后大家一下子就改变了，到现在为止都绝对不会带吃的到公司来。这是件小事，但细节决定成败。”
“另一个例子发生在那个从广西来的关系户身上，他开票的时候想给谁开就给谁开。我清理他的账目，发现了重大问题，针对这个问题我立了个规矩：开票的人没有权力决定给谁发货，收到财务发货给谁的通知才能开单。这个制度无形之中把他约束了，做不了假，也不可能搞关系。”
“不瞒大家说，我有意、无意地觉得，对领导干部带来的员工应该比别人的要求要高一倍。”
那个时候董明珠还立了一个规矩“款到发货”，这也是从1995年至今，格力一直贯彻的。
“一次，一家经销商没有付款他给发了货，另外一家有钱到账却没有发货。不管他如何解释，我都认为不成立，错了就是失职，如果是有意发货就更严重，罚了他100块钱（他当时的工资是800块）。不知道他背后有多少交易，100块钱对他可能不重要，但面子很重要。
格力内部出现的问题都会在全公司通报。这个通报在全公司引起了热议，大家觉得董明珠好厉害，老总带来的人她也敢敲打。通报之后，我降了他一级工资，意味着他一直都要比别人每月少挣八、九十块，他着急了。”
“当时有人告诉我，人员的工作要慢慢来，要注意一点，怕以后对你自己不利。我想我不是做人的事情，我是做企业的制度建设问题，凭什么要慢慢来？当时我就预见到老板要找我。
不出所料，第二天一早就叫我过去了。我跟老总讲，我没有跟你对着干，我做这件事情是维护企业的利益、也维护你的利益。”
“和老板过不去的，是那个关系户，其他员工私下议论纷纷、对这个企业一旦没有信心，内部人员不能大胆做事，还如何能谈发展、谈生存？”
三、想持续发展，更需在制度上做文章
董明珠还表示，从1991年的1亿做到2014年的1400亿，数字的确变了，更重要的是体制发生了变化。
数字可以在一瞬间做得很漂亮，但往往不可持续。如果要想持续发展，一定要在制度上做文章。
1995年，格力陷入当时最大的困境，整个营销队伍集体离开了，他们觉得待遇太差，提成只有千分之八，但隔壁的空调厂是5%。对此，格力电器做了一个很大的文章——制度建设。不是针对提成，而是针对企业内部和企业文化。
四、董明珠10条经典管理语录
作为一名女性管理者，董明珠爱憎分明、不留情面的真性情，是其管理风格的体现；不必为了迎合员工而隐忍不发，直面问题、解决问题，是董明珠的管理之道。
到底是怎样的管理之道成就了格力今日的辉煌？
董明珠10条管理经典语录，让你真正感受到“铁娘子”的管理智慧。
1. 一个领导者要有牺牲的精神。奉献精神就是一种牺牲，不能考虑个人得失。
2. 领导者真正的柔情是批评员工。看到你出了问题还装作没看到，这对于一个领导来讲是不负责任的。
3. 优秀的企业家应该承担起责任，为员工营造一种安全感，让他们感觉有所依靠。
4. 营销不是忽悠人，而是要有一个很好的制度。
5. 不和任何人做“交易”。
6. 管小事才能成大事。关注细节，才不会有大问题。
7. 宽松不等于放纵。宽松之外要有铁的制度，真正的民主并不是没有约束，一个缺乏制度的公司，最大受害者是好员工。
8. 企业文化就像玩魔术。格力有一个视频短片，讲一位叉车工人苦练技术，后来开叉车就像玩魔术一样的故事。是企业文化和崇尚的工匠精神让每一个格的人务实、有担当。文化的核心是一个沉淀积累的过程。
9. 坦荡的公开错误是自信的表现。
10. 企业的领导者不能和员工的思维错位。要让那些为公司作出贡献的员工有安全感，让他们有发展的平台，有施展才华的舞台。我们不能按照自己的关系、个人的印象好坏来决定是否给他们机会，机会应该对所有人敞开。
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