现在很多制药企业的高层是盲目的，不知道未来的路该怎么走，更不知道下一年度营销怎么做，因为企业没发展方向，而没发展方向就不能构建系统的营销体系，没系统的科学的营销体系，营销就很难做起来。

一个产品，一个点子，一个策略就能把营销做起来的时代在医药行业早就成为过去，现在医药行业的竞争，是系统化营销的竞争，是精准营销的竞争，是满足客户(医生和消费者）需要的竞争。认为一个营销模式比如控销就能把企业救活，就能让营销放量的思路已经不知道害死了多少制药企业。

很多制药企业老板是讨厌战略的，因为战略成了一些咨询公司套钱的工具、忽悠的工具，一些战略制定仅仅是来满足制药企业包装的需求或者完成国有制药企业高层经营业绩的需要。

对一些咨询公司来说，做战略是最省事最赚钱的事情，只要勾勒出发展目标，设定出三年指标，再加上一些所谓的战略实施措施，之后套用麦肯锡的战略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最为核心的，也是最能影响营销的内容比如：商业模式、产品战略、业务单元战略等基本没有，因为他们不懂，也不敢做。而这样的战略，对于营销，对于企业的发展没有任何意义。

所以，造成很多制药企业的高层对咨询公司做战略避之不及。

笔者以前做过这样的战略，但发现这种战略对制药企业的发展基本没有意义，尤其对实现经营业绩的营销没有任何支撑作用时，基本就放弃了这种战略模型。

战略是营销的前提，营销需要有用的战略，真实的战略，而不是华而不实，虚无缥渺的战略。

战略决定了整个企业发展方向的问题；决定了制药企业产品线的问题；决定了如何选择服务群体的问题；决定了如何塑造企业价值的问题；决定了制药企业每一 天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的问题；决定了各个层面的组织设计的问题；决定了要为客户提供何种价值的问题；决定了企业定位的问题；决定了企业商业模式的问题等。没有上述这些战略决定的前提，营销是不可能做起来的。

年度销售3000万以下的制药企业不需要单独构建战略。

有人会说：小企业根本就没有专门做什么战略，不也是高速发展吗？

笔者非常认同这个观点。笔者对制药企业进行了细分，认为年度销售额在3000万以下的制药企业不需要单独的制定战略。年销售3000万以下的制药企业分为两种：一种是发展了多年，还是3000万以下；另一种是3年内建立的还没突破3000万，但发展势头良好的制药企业。当然，这个分法有些粗糙。

对于第一种年销售3000万以下的制药企业，已经发展了多年，可能是老板的思维问题或者对企业的重视度问题，也可能是企业被各种整体买卖或者国企转制等一些因素，企业发展始终没有迈过那个坎，成为大企业。

这类企业发展已经呈现一种发展倦态：这类企业经过一段时间发展，人员逐渐沉淀下来，人员老化，普遍年龄偏大，竞争心态不强；内部利益团体较多，利益倾轧，勾心斗角，很多人无心于经营；内部管理流程繁琐，用大企业的管理思维管理小企业，结果是效率低下，竞争力低下，人浮于事。笔者见过一个制药企业，年销售3000多万，老板总觉得自己公司管理不够正规，请某咨询公司做了繁复的流程，结果流程实施后，效率极为低下，市场反应愈发迟钝。

对于这种年销售3000万以下的老型制药企业，如果想发展，需要的是效率型整体解决方案，单一的战略、组织、营销等根本不可能解决问题。

什么是效率型整体解决方案？就是根据这类小企业的实际情况，做包括战略、营销、组织、薪酬绩效、流程等综合型项目，主旨目的是提升运营效率和市场竞争能力，提升经营业绩，越过发展障碍和发展门槛。

战略方面，确定在一个或者两个聚焦点发力，最好是一个聚焦点，这样企业的资源向一个聚焦点汇集，形成合力。

组织方面，精简组织架构，简化内部流程。

营销方面，重构营销体系，建立狼性营销团队，并选择较为冒进的、适合的和聚焦的营销模式。

薪酬绩效方面，采用完成业绩指标就有非常高收入的有竞争优势薪酬绩效结构，以鼓励人才和招募人才。

效率型整体解决方案是比较适合小企业的，但是麻雀虽小，五脏倶全，造成工作量非常大，同时面对诸多大中型企业的竞争，难度也很大。

效率型整体解决方案重心是后期的落地实施，因为本来这类企业的内部就人员冗沉，人浮于事，指望这类企业自己落地，再好的解决方案也没用。

对于第二种销售3000万以下的制药企业，发展周期短，高层也是业务人员，企业的战略是清晰的。企业怎么发展、业务内容是什么、有什么产品、为哪些客户服务、怎样快速的对接客户等，这些都清晰的在高层脑海中呈现了。高层一开始就已经想清楚怎么做、怎么做好，因为企业定准了一个市场或者凭借单一的业务，相对来说，企业是聚焦的 。

但是当这种类型的企业在接近年销售3000万经营额时，会出现诸多问题。比如内部管理跟不上、人才跟不上、产品跟不上等。如果企业出现上述综合型问题，就开始遇到发展门槛，这时就需要专业性的战略规划。因为企业做大了，老板一个人难以像以前那样面面倶到， 凡事亲力亲为，即使能亲力亲为，也因为专业性不够，难以做到最好。

综合来看，低于年销售3000万的制药企业，最好不要去单独构建战略，对企业的营销支持不会太大，还有可能为企业快速发展设置了羁绊。

对于3000万以上的制药企业来说，没有明晰的发展战略，是难以从小企业向大中型企业转变的，尤其在营销上，很再像以前样每年都翻番，因为营销发展需要支持的内容缺失的现象在这个时候表现的非常清晰。

• 本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。
• 本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。

现在很多制药企业的高层是盲目的，不知道未来的路该怎么走，更不知道下一年度营销怎么做，因为企业没发展方向，而没发展方向就不能构建系统的营销体系，没系统的科学的营销体系，营销就很难做起来。

一个产品，一个点子，一个策略就能把营销做起来的时代在医药行业早就成为过去，现在医药行业的竞争，是系统化营销的竞争，是精准营销的竞争，是满足客户(医生和消费者）需要的竞争。认为一个营销模式比如控销就能把企业救活，就能让营销放量的思路已经不知道害死了多少制药企业。

很多制药企业老板是讨厌战略的，因为战略成了一些咨询公司套钱的工具、忽悠的工具，一些战略制定仅仅是来满足制药企业包装的需求或者完成国有制药企业高层经营业绩的需要。

对一些咨询公司来说，做战略是最省事最赚钱的事情，只要勾勒出发展目标，设定出三年指标，再加上一些所谓的战略实施措施，之后套用麦肯锡的战略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最为核心的，也是最能影响营销的内容比如：商业模式、产品战略、业务单元战略等基本没有，因为他们不懂，也不敢做。而这样的战略，对于营销，对于企业的发展没有任何意义。

所以，造成很多制药企业的高层对咨询公司做战略避之不及。

笔者以前做过这样的战略，但发现这种战略对制药企业的发展基本没有意义，尤其对实现经营业绩的营销没有任何支撑作用时，基本就放弃了这种战略模型。

战略是营销的前提，营销需要有用的战略，真实的战略，而不是华而不实，虚无缥渺的战略。

战略决定了整个企业发展方向的问题；决定了制药企业产品线的问题；决定了如何选择服务群体的问题；决定了如何塑造企业价值的问题；决定了制药企业每一 天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的问题；决定了各个层面的组织设计的问题；决定了要为客户提供何种价值的问题；决定了企业定位的问题；决定了企业商业模式的问题等。没有上述这些战略决定的前提，营销是不可能做起来的。

年度销售3000万以下的制药企业不需要单独构建战略。

有人会说：小企业根本就没有专门做什么战略，不也是高速发展吗？

笔者非常认同这个观点。笔者对制药企业进行了细分，认为年度销售额在3000万以下的制药企业不需要单独的制定战略。年销售3000万以下的制药企业分为两种：一种是发展了多年，还是3000万以下；另一种是3年内建立的还没突破3000万，但发展势头良好的制药企业。当然，这个分法有些粗糙。

对于第一种年销售3000万以下的制药企业，已经发展了多年，可能是老板的思维问题或者对企业的重视度问题，也可能是企业被各种整体买卖或者国企转制等一些因素，企业发展始终没有迈过那个坎，成为大企业。

这类企业发展已经呈现一种发展倦态：这类企业经过一段时间发展，人员逐渐沉淀下来，人员老化，普遍年龄偏大，竞争心态不强；内部利益团体较多，利益倾轧，勾心斗角，很多人无心于经营；内部管理流程繁琐，用大企业的管理思维管理小企业，结果是效率低下，竞争力低下，人浮于事。笔者见过一个制药企业，年销售3000多万，老板总觉得自己公司管理不够正规，请某咨询公司做了繁复的流程，结果流程实施后，效率极为低下，市场反应愈发迟钝。

对于这种年销售3000万以下的老型制药企业，如果想发展，需要的是效率型整体解决方案，单一的战略、组织、营销等根本不可能解决问题。

什么是效率型整体解决方案？就是根据这类小企业的实际情况，做包括战略、营销、组织、薪酬绩效、流程等综合型项目，主旨目的是提升运营效率和市场竞争能力，提升经营业绩，越过发展障碍和发展门槛。

战略方面，确定在一个或者两个聚焦点发力，最好是一个聚焦点，这样企业的资源向一个聚焦点汇集，形成合力。

组织方面，精简组织架构，简化内部流程。

营销方面，重构营销体系，建立狼性营销团队，并选择较为冒进的、适合的和聚焦的营销模式。

薪酬绩效方面，采用完成业绩指标就有非常高收入的有竞争优势薪酬绩效结构，以鼓励人才和招募人才。

效率型整体解决方案是比较适合小企业的，但是麻雀虽小，五脏倶全，造成工作量非常大，同时面对诸多大中型企业的竞争，难度也很大。

效率型整体解决方案重心是后期的落地实施，因为本来这类企业的内部就人员冗沉，人浮于事，指望这类企业自己落地，再好的解决方案也没用。

对于第二种销售3000万以下的制药企业，发展周期短，高层也是业务人员，企业的战略是清晰的。企业怎么发展、业务内容是什么、有什么产品、为哪些客户服务、怎样快速的对接客户等，这些都清晰的在高层脑海中呈现了。高层一开始就已经想清楚怎么做、怎么做好，因为企业定准了一个市场或者凭借单一的业务，相对来说，企业是聚焦的 。

但是当这种类型的企业在接近年销售3000万经营额时，会出现诸多问题。比如内部管理跟不上、人才跟不上、产品跟不上等。如果企业出现上述综合型问题，就开始遇到发展门槛，这时就需要专业性的战略规划。因为企业做大了，老板一个人难以像以前那样面面倶到， 凡事亲力亲为，即使能亲力亲为，也因为专业性不够，难以做到最好。

综合来看，低于年销售3000万的制药企业，最好不要去单独构建战略，对企业的营销支持不会太大，还有可能为企业快速发展设置了羁绊。

对于3000万以上的制药企业来说，没有明晰的发展战略，是难以从小企业向大中型企业转变的，尤其在营销上，很再像以前样每年都翻番，因为营销发展需要支持的内容缺失的现象在这个时候表现的非常清晰。

• 本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。
• 本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。