- 文/ 阚 雷
最近我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了！走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。
按照马云的说法，成功经验各有不同，失败教训总是相似。所以今天就跟大家说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。
一、巨婴病
当你是个乞丐的时候，千万不要吹牛，假装自己是皇上，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。吹的时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。
我走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱、拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网！
于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改做机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照我的经验，工业4.0、CPS、C2M、“互联网+”、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了，跟你聊3个小时不带重样的。然而转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢”。
所以我觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒得越紧。所以有的制造企业发现，好像自己什么都不做反而活得还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工买口罩都舍不得，却扔几千万元去开发APP互联网平台。而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守。你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟政府抱怨给员工上社保太贵、环保检查太严之类的，高呼“实业难做”，企图让政府出手救他。
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。
我这次调研的企业中，有两家食品制造企业，管理体系很相似，进车间都要先换衣服、戴头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品（老板是日籍华人）。这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是依样葫芦总不是人家那么回事。为什么呢？
我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放得整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。
而有些企业往往觉得企业文化就是个虚的东西，管理就是领导一个人的事。领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。
所以，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。
二、文盲病
去年走访一家老朋友的企业，是做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验。他先讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、带有互联网思维的医院。
回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送字典就是想让他查查那个词是怎么写的，是“转型”，而不是“转行”。
一个企业贸然转到全新的行业，没有行业经验，没有客户基础，没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件，转行是以己之短攻人之长。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。只有在一个行业内专注地去经营，长期地耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点是什么，才能针对这些痛点找到有效的解决方法。
有人肯定会说，有些大企业也转过好几次行啊，比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图像处理技术，这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。
转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年如一日地做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都要去搞什么互联网、云计算、大数据、人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的包子摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。
转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚。
三、模式病
今天我们的传统制造企业还非常热衷于搞各种各样的模式，任何大师提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。
线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
其实无论是什么模式，热闹也就三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌、那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为它们能给我们信任。也就是说，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁、渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户、给消费者以信任感。
比如我走访的一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。
老实说我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单——生产，然后卖给汽车企业。如果在国内，不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业的生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认为很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。负责人很自豪地跟我说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土地。
你知道它的逻辑、它的模式是什么吗？没错，它做的就是个小东西，在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都没有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了省这点小钱去买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技，不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的模式。
中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前地狂奔，而忽视对品牌和产品的建设。归根到底，我们卖的是产品，不是模式。
四、牛人病
如今制造企业面临的一系列困境，很多老板能想到的解决方法就是找牛人、找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人，再不行去美国挖人。
这还不光是制造企业，连互联网公司也迷信这一套，比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感一过去，发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋、使绊子、搞批斗，明里暗里各种敲打，最后不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的，于是接下来就是漫长的内斗，互相指责。
通过一轮又一轮地引进牛人、大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。
真相是，当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人组织到一起，通过协作，加上点运气，做成了一件成功的事，于是所有的这些普通人都成了大神。
所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？还有，你扪心自问，真的是想跟大神一起做一番事业吗？先不说这些大神是不是真有本事，就算真是诸葛亮，到了你这里，任何一个老油条都可以对他指手画脚，动不动再打个小报告，他也免不了要成为徐庶进曹营，一言不发。更坏的结果是，牛人来得太多，没事争个宠打个架，外面的战争不好打，先整死队友再说。
我们有多少制造企业，引入了牛人、大神之后，各种大会小会地开，一会儿推这个项目，一会儿推那个项目，各种发散各种头脑风暴，结果哪个项目也讨论不出结果，会议结束，大家作鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。
企业当前的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是企业的内部组织架构和沟通机制出了问题。当体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。
五、老板病
前两年，有一个制造业老板想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。
我只关注到一个细节，就是整个下午3个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是老板一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。
这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。两年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
在很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。不可否认，很多传统企业都是依靠老板个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己30多年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。
更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。
这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择：要么内部进行大清洗，落下个无情无义的骂名；要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。对于这些带着成功光环的制造业老板而言，这是一种骑虎难下、进退失据的局势。
所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，才能迎来更大的成功。
暂无评论，点击讲两句