笔记君邀您，先思考：
如何更高效地提高零售利润？
“人找货”潮流再临，做什么才能赚到钱？
我从事投资行业18年，我创建的弘章资本是专注在大消费领域的垂直机构。所谓“大消费”，目前有五个板块：零售连锁，餐饮连锁，品牌品类，文创IP内容，新零售技术。
今天与大家分享我在新零售方面有关本质、流量、商业价值、以及未来趋势的思考，包含从4个新物种案例，希望大家有收获。
一、新零售的本质
零售的核心本质有两大维度：供应链效率；消费者不断变化的需求。
现阶段，有种最新的理念叫做：把门店变成网页。以前门店的场景是没有数据化的，最多是供应链和ERP数据化。今天我们希望在门店端用技术把销售数据进行全面的记录，与供应方形成互动，塑造更好的消费场景，以便不断提升供应链效率。
1.零售格局之争的本质：线上巨头们的游戏
如今是线下零售商价值被重新挖掘的时代。新零售时代其实已经出现了格局之争。为什么？因为线下零售已经成为线上巨头们的游戏。
在“老”零售的细分业态中，最大的是商超零售，有着1万亿以上的市场，行业整体格局是高度分散的。
第一，外资集团。比如大润发、沃尔玛等，大多是全国开店模式，大概只有6个品牌，基本上都是在200-400亿的收入规模。它们的标签是日渐式微，业态压力比较大。
第二，区域零售龙头企业。每个省都会出现一个比较大的零售商。比如山东最大的超市家家悦，是A股的上市公司。这个梯队中，包含上市公司和比较大没上市的公司加在一起大概有15家，是比较有活力的一个集团军，每家收入规模在20亿-200亿之间。
第三，以各个大城市为单位，各个地方都有非常牛、非常有活力的区域零售商。这个集团军大概有多少家？250家左右。
另外几个业态有：百货，总盘子在3500亿，但是基本上属于越来越衰弱的状态；细分之下还有便利店零售、药店、母婴零售等很多细分。
未来一段时间里，中国零售最关键的格局之争，我们到底应该站在哪一派系？是从传统零售的流量特征出发，继续人找货的逻辑，还是站在B2C电商角度，去实现场景的虚拟化，使得货可以找人？
①重构人、货、场；
②精准零售的进化之后是从万货商店到每个人的商店。说到无人店，提到最多的是亚马逊那套系统，可以识别你是谁，然后实时打通你的支付场景。
③流量升级，流量密度的增加。新零售强流量和数据的重点是好玩，重塑活动的场景，提升体验，把消费者抢过来。
④门店通过数据化提升经营效率。
二、新零售让双向流量成为可能
不知大家感受到没有，在有些品类上，货找人的效率更高，比如家电以及一些非标品、吃的东西，如海鲜、生鲜，大多数人还是觉得应该去看一眼，挑一挑。
线上B2C电商们基本已经放弃我们探讨了近十年生鲜电商。
京东投资了钱大妈社区生鲜专营店，它的业态效率比B2C来得高，店在楼下，离用户近很多。
“人找货”和“货找人”是两个相反方向的流量模式，可以单向，也可以双向。新零售让双向流量成为可能，回归商业的本源。
新零售是什么？从电商的效率角度，简单地说，新零售其实是技术驱动的零售效率提升模式，是“披着超市外衣的大前置仓”，以店为中心，仓店一体。
新零售把双向流量导出来：
一方面消费者为某些品类去店里；
另一方面把有些品类做成O2O，使得流量可以是双向的。
所以本质上新零售使人货场之间发生了新的变化。
至于新零售线下往线上导流的逻辑，本质上还是需要大家以互联网公司的视角看，而不是改良的大卖场。为什么？
因为新零售内部的一个重要的考核KPI，是线上单量要超过线下的单量。所以它还是有很强的互联网思维。
三、新零售：重塑社区商业价值
弘章资本总结了一个有关行业形态创新的逻辑：今天我们看到一个大的全新的商业机会，就是社区商业重塑。
我们有一个很好的思路：“倒推”。
目前行业形态方面的成熟经验都是与人们的居住环境、小区形式有关系的。当我们思考为什么某个业态在美国能火，在中国却不能成功的时候，思路是：与城市规划的方式有关。
我们今天需要思考的是：在中国目前已经成型的城市化格局中，如何倒推业态创新？如何使我们的业态效率最高？
从成熟市场看，社区商业消费要占到整体消费构成的60~70%。
根据归纳，社区商业有三大特征：
（2）社区商业的消费对象偏重家庭客群、学生、儿童，以中档的家庭消费为主；
（3）在服务业态的配置上应突出“消费的便捷性”，服务业态的配置上应偏重家庭消费的组合。
因此，我们分析社区商业的五大关键业态：
①社区生鲜零售；
②生活方式杂货；
③家庭娱乐；
④健康美丽；
⑤轻餐饮快休闲餐饮。
同时判断，复合型的社区商业产品将在近年成为发展趋势，具备5个特点：
①商业体量小规模化；
②空间主题鲜明化；
③“全业态”以便利为核心；
④商业趋向互动体验型；
⑤业态功能趋向功能细化。
四、解析4个新物种
借助4个有代表性的新零售案例，思考现阶段的餐饮类新零售面临核心问题。
1.超级物种
超级物种实际上是一个餐饮集合店，为零售赋能，本质仍为电商平台，也应用流量逻辑。
超级物种的母公司是永辉，我最佩服永辉的合伙人机制，在运营商方面，十年前的永辉与今天的永辉是两个完全不同的状态。
我觉得中国线下零售商中，最具创新和格局的就是永辉，已经在多年的发展中脱胎换骨。
超级物种是如何打造互联网新零售的，分3个发展阶段：
第一阶段（培育期）：2017年前，每个物种配备专攻这一品类的合伙人团队，既相互独立又具备可供后期组合的相同基因，目前孵化出盒牛工坊、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊等8个物种；
第二阶段（加速发展期）：2017年三月开始，新开出的超级物种将会借助永辉生活APP融入更多的线上基因。为此，超级物种在每个进驻城市建立中央大仓、铺设城市干线物流，并以社区合伙人机制链接最后一公里；
第三阶段（线上线下融合）：第二阶段成熟后，与bravo绿标店、永辉上海会员店以及永辉生活APP共同组合成链接线下体验与线上服务的互联网新零售形态；
当然，零售业有不同的流派，我的流派是最相信密集开店战略的。在我的零售经营哲学中，有一个核心叫做区域募集，能实现供应链效率的最大化。
生鲜传奇创始人说，真正牛气的零售业，不是长得好看，也不是体验服务，而是像野草一样，丢在任何一个地方都能存活。
这基本上属于曾国藩的道路：结硬寨，打呆仗。在一个城市里做到密度非常高，是我们对零售的核心理解之一。
2.RISO未来店。它集“线下场景化+体验化+产业生态链+高效供应链”于一体，打造全新的生活方式。但目前来说，RISO只是一个尝试整体思路是体验，增加好玩的东西。
3.海物会。致力于生猛海鲜的超级航母店，致力于打造海鲜集市、美食集市、主题餐饮、超市、空间美学于一体的商业模式。但事实上，它还是属于纯粹的餐饮，并没有零售的逻辑。
思考：
现阶段的餐饮类新零售面临核心问题：
（1）新零售业态中高频餐饮品类的供应链完全没有与零售商品品类形成真正的互补、得以降低损耗。
（2）餐饮的品类逻辑是成败的核心关键，新零售目前的品类组合选择都没有真正差异化，归根结底是它对流量的要求太高。一线城市能够完成，但二线的效果没有那么好，人住得太分散，物流的效率不高。
（3）目前新零售模式都具有区域扩张复制的问题。所以盒马的大店模型只验证了一线城市，至少过去的思路是这样，以后说不定有变化。
（4）成本和效率的平衡问题。
五、零售连锁进化模式的全球趋势
对于全球整体来说，软银的创始人孙正义有一个“时间机器”的理论。
美国、日本、中国这些国家的行业发展阶段不同。所谓“时间机器”，就是指在日本、中国这些国家的发展还不成熟时，先在比较发达的市场开展业务，然后等时机成熟后再杀回发展中国家甚至比较落后的国家，就仿佛坐上了时间机器，回到几年前的发达国家。
3.生鲜电商仍是全球性难题
生鲜链条较长，损耗高，生鲜纯电商模式订单密度较难覆盖成本，所以说，线上线下结合将是未来机会。
以生鲜为特色的品类需要有线下体验，纯线上不能满足现有消费者的需求。
线下层面也并不完全是纯线下店的形态，商品结构、业态组织要有创新，特别是要创造出用户体验的创新，以及用户互动方式、结算方式创新。
围绕消费需求来看零售要素，就是一个全场景的消费体验。新零售很有可能就是上线加线下生鲜的破局点。
这也对供应链端提出了更高的要求，上游是天然分散，下游也是天然分散，中间是平台，谁能够把供应链、深加工做出来，是最对链接两端的核心价值链。
Costco以会员制+深仓储为核心的商业模式，会员制做到了什么？
实际上是一种精选逻辑，就是越来越低的商品差价，但是给消费者做精选。
小米说要学这个精选逻辑，最核心的是要形成消费者认知和信任。小米这两年的影响如此之强大，因素之一就是宅男们认为，小米给我推的任何一个东西都是好的，这点认知形成后流量就高了。
对于趋势，中国的农村零售会是一个大机会，我们不要总把眼睛放在上海这种一线城市，做零售就应该在一个比较二线三线的地方做，在当地称王称霸，谁也打不进来，我们称之为：离消费者近，多业态发展。
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