HRBP工作理念是什么？小编觉得是识别业务的真实需求，针对业务痛点提供解决方案。
但是我们在工作中经常遇到这些抓不准真实需求和痛点的情况：
前端开发的核心员工要离职了，业务领导要你一个星期内重新招一个人来补上他的位置，二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验。
你按图索骥招到了符合这些要求的人，业务领导还是不满意……
公司要求每月组织一次员工活动，你组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，还组织过给每个渠道绩效第一的员工发送奖品的活动，并且都把活动的照片 、获奖员工的心得，都在公司内部进行了分享。你对自己举办的活动非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。
类似于这些需求是A，设计是B，产品是C的案例还有很多，为什么会出现这些情况？
因为你根本没有从业务的真正需求去考虑问题！
为什么发现不了用户真正的需求
从产品经理的角度来讲，需求从产生到被分析明了，会经历如下的漏斗模型：
1、原始需求→用户认知
用户对自身的认知其实是不清晰的，用户自身对自己的需求的认知可能也非常模糊，而且容易受外界的影响。
2、用户认知→用户表述
即便用户能充分了解自己的需求根源，也无法确保用户愿意如实表述，用户想让你了解的需求往往不等于用户真实的需求；
3、用户表述→PM理解
用户表述能否准确无误，PM也不可能100%理解？
PM理解→得出结论
且不论分析方法论是否得当，PM能否完全屏蔽自身的角色干扰，客观准确的得出结论本身就是一个挑战。
层层漏斗过滤之后，需求还能保持几分本来面目？如果再考虑到最终实现交付，再加上一个需求实现漏斗，也就不难解释为什么会有大量需求是A，设计是B，产品是C的案例了。
怎么去识别用户的真正需求？
员工之所以有各种各样的需求，正是工作有太多的问题产生不满意，太多欲望没有得到满足，希望去解决问题，满足欲望，消除现实与理想的差距，就会产生需求。
HR做一个产品、服务、功能等就是为了解决问题，满足需求。抓住了需求，等于抓住了问题的核心。如何抓住需求？
1.Y理论
Y理论，需求分析这个过程可以形象化为“Y”，“需求分析”的过程就是经历图中的“1 –> 2 — >3”，把“用户需求”转化为“产品功能”。
“Y”的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。用户需求大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的产品功能一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。所以说，“听不听用户”都是一个意思，更准确的说法是“听用户的，但不要照着做”。同时，也不要误解“创造需求”，你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能，而不是用户需求。
1–>2，通过问“Why”，逐步归纳，2–>3，通过问“How”，逐步演绎。过程中都要用到各种辅助信息，比如数据、竞品、行业等。
把“2-产品需求”追溯到“4-马斯洛需求”的过程是可选的，画为虚线，只是为了这个理论的完备，如果感兴趣，每个产品需求总能挖到马斯洛的层面。“2-产品需求”的点如何选择，我们到底应该挖到哪个层面上作为产品需求，取决于HR手头上的资源。
现学现用，我们来看看怎么用Y理论挖掘开篇说的搞员工活动案例中业务领导的需求——
1–>2，通过问“Why”，逐步归纳。 HR总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但是业务领导在关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。因为HR多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化的一部分、企业向心力的一部分。
2–>4，确定挖掘哪个层面上作为产品需求 活动的满意度来源于两方面，一方面是员工（受益者），另一方面是业务领导，业务团队让你搞活动，一定有他的需求，是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的需求，设计活动方案，才能让业务团队更满意。
现在企业活动最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来元而已，这些东西对于员工而言实用性确实有，但是真的是员工需要的吗？业务领导会满意吗？
2–>3，通过问“How”，逐步演绎。 业务领导眼中，员工活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。
不少有经验的HRBP都会把考虑业务需求纳入考虑，业务领导当然是希望全员都能够参与，而且最好能对提升业绩、鼓舞士气有帮助，而不仅仅是一个简单的有仪式感的员工活动。
所以，就有资深的HRBP黄先生提出了搞这样员工活动可以从这几点出发来考虑：
一、加强活动的竞争性
活动要尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的奖品更有故事与意义呢？活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更有意义。
二、活动应配合业务需求
渠道事业部的BP组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。
公司组织员工活动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。作为最了解业务的HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。
在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务；二是通过提升员工的学习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰；二是偏重员工身心的放松，引导员工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。
2.KANO模型
KANO模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。
1、魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；
2、期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；
3、必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；
4、无差异属性：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；
5、反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降；
举个例子，在开篇说的前端开发人员离职需要重新招聘的案例中，有业务需求理念的HR只会照本宣科按图索骥，业务需求意识强的HR通常会去识别业务经理真正的需求：
- 必备属性：保留优秀人才的需求
现在这个前端开发同时为什么一定要走？能不能想办法留下？实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？
- 无差异属性：哪些需求是可以适当放宽也无大碍的？
为什么非二线以上互联网公司不考虑？做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？（具体沟通用人要求标准）
哪几家公司的前端做得比较好？（详细了解现行业现状并想对策）
为了保证新来的员工立即上岗，需要这个人自身具备什么条件？
HR部门准备些什么培训项目保证他平稳过渡？
具体前端开发量目前有多大？
怎么安排这个职位空缺的这段时间各项开发进度协调统筹？
这个前端开发人员来了之后，他主要解决什么问题？
未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎么安排的？
用好了这个工具，有利于帮助我们识别业务团队的需求在哪？哪个是真正的需求？哪个是伪需求？
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