周末参加了一个十几个药企高管、老板的私密论坛，上午做了一个培训，下午就参与到讨论中。
大家都关注的问题：
1.现在很多药企都被2017年的行业政策严重影响了经营业绩；
2.传统的营销怎么去改变？
3.现在的营销是否还能持续？
4.两票制导致的高开高返怎么解决？
6.怎样能从现在的行业政策中破茧而出，构建新的竞争优势？
7.如何系统层面构建合规体系？
上述七个问题可能是目前药企高层最关注的问题，也是需要亟待解决的问题。
需要明确的是，药企转型，单纯的从营销层面转型几乎不可能，这需要从药企的发展层面进行构建新的竞争结构，这一点是大家一致的共识。
1.过度营销
为了营销业绩做好，无所不用其极，各种偏门手法策略统统用上，做好营销业绩本无可厚非，但是，偏门走多了，就会遇见鬼，现在鬼还没遇到，国家的政策就蜂拥而至，让很多偏门难以持续。
2.无营销
这是很多代理模式为主的药企的常态，营销就是招商，找代理，找到区域代理后，剩下的事就是想尽办法催发货，催回款，全然不管自身产品在市场的营销情况，就是一味的压迫、讨好代理商，手段各种各样。这不是营销，如果仅仅是把药品营销交付给代理商就万事大吉，那和无营销没有区别。
无营销的现状非常普遍，这导致了两票制下，代理模式为主的中小制药企业难以为继。
3.过度压榨营销
业绩来自于营销，是现实，但很多药企自身存在诸多问题，比如产品问题、价格问题、市场问题，团队问题、文化问题等等。这些都是营销做得好的根基，而一些企业根本不管这些，就是努力的向营销体系施压，就要做好业绩，就要如何如何，其实有很多问题不是营销体系自身能够解决的。
药企营销就像建楼，营销是10楼，研发、战略、品牌、管理、生产、文化等是10楼以下的基础，没1-9层楼，10楼是不可能建好的。
现在很多药企的营销感觉无从下手，无力改变，无力支撑，就是这个原因。
三个极端现象，造成了很多药企营销乏力，但一些药企高层已经明白过来，积极的从发展层面解决问题。
案例：
参与论坛的一家药企，2017年上半年就开始整合自身的产品结构，加大了品牌建设，重构了营销体系，重新开发所在区域的核心市场，用老板的话说，自己家门口都做不好，还能做好其他地方？
经过一年的努力，这家药企2017年小增幅23%，而本区域的核心市场增幅达到了500%多，原来的弱势市场现在成了第一核心市场。
更重要的是，营销团队结构变了，渠道结构变了，应对两票制和高开高返几乎没有压力。
这就是走得早，看得清的药企，诸位也不用问询笔者史立臣这家企业是哪家企业，笔者只能简单举例，当然，这不是鼎臣咨询服务的企业，是药企自己积极转型。
笔者2017年参加了很多论坛和沟通会，一些药企的转型做法其实非常好，这都值得医药行业内的药企借鉴。
现在是医药行业整体调整期，这个过程中，国家导向非常明确：
不管是制药企业还是医药商业企业，国家就是要灭掉一大批，剩下一部分，这样既便于管理，也有利于行业发展。
那些还在过度营销、无营销或者压榨营销的药企，是否需要反思了？
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