- 作者：丁海航
第一章、概述
1、简述：笔者通过总结在所属企业实施管理提升见效工作过程中遇到的问题，归纳出过去管理提升见效实施过程中易犯的主要矛盾，分析其机理，针对主要矛盾，提出三步必达法，以期加速公司管理提升见效进程。进而实现聚焦优秀员工，带动企业迅速致富的目的。本文并未有任何深奥的理论，所言均基于实际状况，因为笔者相信管理就是常识的胜利。
2、适用症结：理论阶段是盈利的，但运营过程中毛利润都被居高不下的管理成本吃掉的企业。产品毛利润高、向外部市场求效益未果的企业。
3、基础理论：充分肯定过去团队为企业过去所作出的贡献，使公司达到了100℃沸点，是所有后辈值得学习的榜样。但，也像水的沸点，除非提高大气压，否则只能止步于100℃。想提高到101℃，需要做与过去成功经验截然不同的“颠覆”。
第二章、主因分析
1、目标_现状：缺乏明确的目标，或目标不符合SMART原则，过于笼统、不可量化、不适合现状、无法考核，无Deadline的目标等同于没有目标；原理：使管理提升所做的工作始终保持在目标导向的道路上，有助于让企业享受到单向专业日积带来的指数红利，而脱离了目标导向的管理提升都是耍流氓。另外也需要注意，目标定得再好，不加上切实可行的计划及落地执行，那也不能叫目标，只能叫想法。而想法是不能为企业带来推动力和牵引力的；
2、标杆_现状：标杆失效——实践中看到对提出建议的人来说，意味着更多工作，莫须有的奖励（200元以下）。未提出建议的人也同样享受到了管理提升所带来的红利。造成鱼龙混杂，标杆竖不起来，自然不会有人做后续支持。原理：无强奖励机制的管理提升就像在平静的湖面投入一颗石头，不止无法为企业带来期许的质变，也必将归于平静。而奖励机制的核心就是通过奖励少数尖子，驱动大多数人向标杆学习。
3、方法论_现状：缺少明确的方法论——对如何达成结果没有明确的标准。做事方法脱离了目标导向，就造成了所有结果都是可以接受的。没有指导标准造成考评的优劣观不明，会考核评比出很多看似“精彩”的项目方案及管理方案。采取的方法因领导更换而不断更换，或因同一领导的思想变化随时更换，自然无法实现同一方向上的管理积累带来的指数红利增长。原理：明确的方法论就像让拟态机器人上楼梯的执行机制程序，一个步骤都不可或缺。
第三章、三步走，做必达
第一步：目标设定
标准的目标设定样式是：“我们要做世界一流造船厂，为了达成这个目标我们做个三年计划，第一年，在宏观市场大环境不变的情况下的，单产品平均成本下降5%-10%，劣品率降至5%-1%，年销售额提高5%-20%”。
第二步：奖金配比宣讲
宣讲模板如下：“涉及到需要靠管理提升来见效的部门本年绩效太差了，公司决定次年这些部门年终奖全部取消。但经公司经办会研究，决定投入同样金额组成个管理提升见效奖金池。从今年起所有部门、跨部门小组、个人，均可以用自己制定的管理提升见效可行性计划书申请任务。奖金将根据个体任务占总体目标的达成度配比发放奖金，公司也会在销售额中再拨出一部分加入奖金池，做到高效益高奖金，无效益无奖金”。
第三步：学习推广
将成功案例抽象成案例，以周报的形式发放。周报中包含四大元素：便于学习的方案、目的达成的丰厚奖励、管理提升见效项目申报方法、举报维权电话及邮箱。然后由试点部门推广到其他部门，做循环。
三步必达法总结：应用三步必达法我们可以轻松让企业效益显现，尝到管理提升见效的甜头。但在人类的历史上，所有大跨步形式的进步都是基于人的深度学习和思考的。若想通过提升企业管理来使效益显现，却不提升人的觉悟、知识储备和能力的话，那管理提升所带来的红利只会短暂显现，停止作用力后必将归于原状。就像封建迷信时代，思想认知不提高，临时的善人永远救不完所有的难民。又或再明智的明君也无法长久终止战乱。
所以，笔者又基于三步必达法提出“进阶管理提升创效三阶段”，通过提高企业中少部分人对周遭环境、问题的认识高度、深度，加以奖励，通过车头带动车身，以期使企业活力保持长期激活状态。
第四章、进阶三阶段
进阶管理提升创效的过程也有三步法，每一步解决一个主要痛点，分别是培训、日常熟练、考核，每一步中均包含这三点，但偏重不同，每一阶段计划用时半年左右，各企业应视自身情况增减。
阶段一、培训：
在商人的历史上，每一波巨大红利，都是基于创新的。技术创新、产品创新、工艺创新、商业模式创新等。而所有的创新，都是立足在对现有知识体系的充分理解上的。所以第一步必须从团队培养抓起：
1、做方法论逐步加重占比的员工培训：我们做区别于过去的强制培训+考试的模式。让员工不断加深对世界、对自己的探索和认知，教员工如何通过改变唯一能掌控的“人和”逐步扩大自己和企业的共有影响圈。将自己的力量作用在周边，创造出自己的“天时”和“地利”。指导员工融自己的小目标进公司“盈利”的主体大目标。在应用新的方法论后，能让员工实现与企业共同进步、增值的目的。
2、培训内容提要：
1）、新员工：基础岗位技能、价值观、目标设定；为员工锚定目标，将员工的目标与企业发展目标结合。你想要得到什么？为了得到这些，你愿意付出什么？便于员工将自己的职业发展与公司发展计划结合。当员工的需求与企业经营的需求趋同，就做到企业内外目标一致了。激活了员工的内在动机，就会将要我做，变为我要做。
2）、众员工：除通用的企业文化宣传、岗位初阶知识外，我们应着重于培养员工“一专”的能力。通过帮助员工锚定专业目标、砍掉过广的涉及、在相对短的时间内深挖打造出“一项专精”。配合计划、沟通、时间/金钱/知识管理、行动力等多能，做到让员工适应性进步。通过设定初、中、高三阶，引领出员工内在正能量，层层攻关，逐步深化目标的达成度。
3）、先进者：专业技能_基于一项专精，做复制；管理能力_不单为了解决问题而解决问题，而是培训其打造水渠的能力。保证其利益，并激励其分享至淡化自己，达成中阶目标，实现业务流程自转。对落实的成果定期考核；（配比10%前瞻性分数，做好可加分）
阶段二、OKR落实日积：
用OKR（Objectives & Key Results）将培训所得知识逐步渗透到日常工作中，过程中逐步将原有逐层汇报机制转化为目标设定、关键结果控制，达成战略目标与底层员工的接地气传达，统一军心。耐心培育，静待结出果实。
1、重在工具：OKR落实过程中有诸多细节、较多注意点。如无OKR工具，不提供事先定好的套路，很有可能达不到预期，致使初步落实受挫。反之有成熟的OKR工具则高效/系统，易达成事半功倍结果。
市场上现有的OKR管理软件有日事清、OKRtool、明道、tower等（Google的，光辉乳业的）。我们可以拿来直接用，当然也可以基于OA开发出属于自己的“OKR+”系统，完整OKR+系统详见笔者《一种中小型制造企业OKR敏捷绩效考核管理软件》。
2、简在替换：管理提升的精髓是效率的提高，不应纠结于具体过程，专注对准锚定目标（人效）开火。所以OKR的设定在简不在多，在省不在繁。每+1个OKR流程，就要使原有逐层级汇报流程减1~2个。做替换，才能释放锚定的目标（效率）。
3、分享纠偏：为加速落实日积的过程，组织分享是必要的（见上文第三章-第三步）。定期纠偏也是必要的_必须保证设定的O能体现出野心、做起来有些难受。设定的KR是明确可实现、可量化，导向大O的。保证了所有设定的OKR走在锚定目标（人效）的正确道路上，我们就能做到落实日积。
PS：譬如我们就可以将“OKR落实”的一年工作看做一个O1，其KR有3个，KR1：6个月内做出企业适用的“OKR+”系统；KR2：6个月内OKR软件替换原有流程的使用率达35%（效率提高5%以上）；KR3：每月组织一次经验分享及目标纠偏会。
阶段三、敏捷绩效考核驱动：
考核，提升所带来见效，必须即刻奖励。就像萌发的幼苗，不及时浇水，就会枯死。新锻的刀尖，不及时淬火，就会归于钝敝，所以奖励不容片刻延缓。但是怎么奖励呢？我们过去一直用的传统KPI是严重依赖过程进行考核的。但是OKR是不重过程，关注锚定目标的管理方法，二者的协调性差。为了加强两个管理区间的耦合性，提高效率，我们就迫切需要这样一个新的考核工具，以保证对落实OKR的初显胜利果实得到有效保护（这就是为什么越来越多的跨国公司逐步放弃KPI考核的主要原因。另外也因KPI考核过程时，受打分者影响较大，员工收益看经理脸色，时间长了，目标就不再那么重要，甚至经理的脸色也不再那么重要，团队走下坡路成为小概率必然发生现象）。
本文建议采用原微软大中华区培训经理，成功指导了华为/腾讯/百度/滴滴/通用/宝钢等企业成功导入OKR管理办法的人力资源绩效管理专家姚琼提出的“敏捷绩效考核”，应用者可在专家指导下将其本地化，用以替代原有KPI考核。依然是三个关键结果，基本与“OKR落实日积”的KR相同：
1、重在工具：一年内分三阶段（全民学习、初稿、大讨论）做出适合本企业的 “OKR+”的敏捷绩效考核系统。需要明确四个核心：①考核是作用点在未来，核心是为了通过奖励个人带动企业盈利。②用绩效快照代替评分，缩短在“保证公平”上投入的时间和精力，加大在帮助员工改善业绩上的投入。③不以人效增量的多少人为制造出歧视链。单纯发现问题，解决问题。④引入投资成本思维，有人效增量即为好，人效增量突出方为优。
2、缓慢替换：按项目奖、年终奖、月奖金的顺序逐步按比例、有计划迭代替换原有KPI考核，在公开透明的前提下，保证企业效益增量。
3、激励纠偏：绩效考核不能使大家总盯在眼前的工作上，还需要能看到完成目标后，自己能够得到的收益。就像玩游戏做任务一样，完成一个任务需要干什么清清楚楚，完成之后能得到什么清清楚楚，所以玩起来才有劲。OKR天生能让每个人自己的贡献看得见、摸得着、数的清。敏捷绩效考核要做到与之紧密协作，保证其所创造效益的合理分配。保证了之后，工作也可以做到像游戏一样让员工越干越有劲，甚至沉迷。
- 例：德勤“绩效快照”四问
1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”
2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）
3、此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”或“否”）
4、此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”或者“否）
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