01、低谷时及时总结规章制度
要善于在低谷的时候及时地做些总结，尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后，你制定的规章制度往往又不合理了，所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。
像巨人和健特现在用的这一套管理制度，实际都是在1998年年初制定的一套制度。现在都没变，可能语句上变了，比以前厚了，但是指导思想没变。
你失败时的那些教训，它是刻骨铭心的。在制定新的规章制度的时候，你去回避了它就行。
比如巨人在高峰时有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。
为什么会烂？因为货款是赊销的，所以在低谷的时候巨人就制定，哪怕做得再小，所有的产品现款现结，你不做就不做，但我就是现款现结。
开始的时候很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了。
这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。
02、谨慎“多元化”
我用“犯错”形容巨人倒了那段经历，错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。
我曾向湖畔学员分享对企业多元化看法，要不要多元化，得看企业有多大的能力，每多一元，对企业而言是增加风险。
企业讲生态是对的，以马云为例，当整盘水要溢出时，要考虑水往哪流的问题。但创业时讲生态是不对的，你搞一堆空盆，一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别。
反思我自己，一个企业一旦遇到困难，这时候不应该是靠别人帮忙，要靠自己爬起来。
我最困难的时候，真的不想活了，也不是说就一定想死。我那时候喜欢西藏，就想去爬珠峰，如果爬上去了，这是一种享受，如果死了，正好，这比自杀要光彩很多。
一个人的能力是有限的，在最低谷的时候，反思相对要深刻很多，成功的时候总结的经验往往是扭曲的。
03、只认功劳，不认苦劳
苦劳分两种：第一种，员工确实埋头苦干，嘴巴不会说，但没有完成任务；第二种，员工没有实际工作能力，任务完成不了，全靠嘴皮子功夫，强调过程如何辛苦，付出如何巨大，以此来逃避惩罚。
作为领导者很难识别，虽然“只认功劳，不认苦劳”在某种意义上讲不太道德，但是考虑到无法识别，没有一个领导能够客观公正的区分。
苦劳，对公司的业务没有任何贡献，对提高员工的收入没有任何帮助，对提高消费者的体验没有任何帮助，只会为公司留下一批没有真凭实干的员工。
所以，公司痛定思痛，决定只认功劳不认苦劳，至少不给只会耍嘴皮的员工在公司生存下去的机会。
事后证明，脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平，贡献也要更为突出。
04、开掉经常盯着别人田地的人
当初公司各部门之间的协同能力很差，各部门经理之间不够团结，导致公司战斗力下降。在这一点上，我个人比较欣赏日本人和德国人，这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出，这也是他们文化的优势之一。但是在中国普遍个人能力优秀，协同能力却不够好。
比如，一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况，有人迟到了、那个没有做到等等，精力被消耗到这种没有意义的事情上，就会疏于对自己部门的管理。
就是我常说的那句土话：经常盯着别人的田地，自己的田地就会荒废。
这种状况持续下去，最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成，但是部门之间不和睦，部门经理明争暗斗，那么这个项目就难以成功。
05、说到就要做到
巨人最辉煌时，下属提交下一考核期目标时，总会互相攀比，不顾实际，数据虚高不下，却根本无法完成，使公司受损失。
做脑白金时我吸取教训，定下这条：说到做到，做不到不要说。
中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。
这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯时，报下月我要完成多少销售任务时，他会慎重，我们情愿他少报一点，但你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
此外，事情一旦定下来，就严格执行，有奖有罚。当时有个计划某个节点有所延迟，几个负责的高管一个被罚了三万，一个被罚了四万，直接把罚款交到财务的手中。
战略谈多了容易变成空谈，员工也会丧失动手能力。一家公司应该树立这样一种文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位就高，而不是谁出了好点子谁就厉害。
有了好的决策之后，如果团队执行力不强，打败仗的几率就会很高。如果团队的执行力很强，甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的习惯和老板一把手的灌输。
严己宽人是个很好的文化。你应该先想自己的问题，如果你对自己要求不严，就没资格批评别人。
06、杜绝浪费和拍马屁
当时，巨人号称中国第二大民营企业，公司壮大以后制度却跟不上，浪费之风大行其道，从小浪费到大浪费，从干部浪费到基层员工浪费，最后导致公司的运营成本就会成倍增加。
比如，当时珠海没有机场，在没有紧急情况，一个员工他选择直接打车去白云机场，其他员工就纷纷效仿，能打车去谁又会选择坐班车呢？
在这种过程中，受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约成本搞研发的工作人员。
虽提倡节约可能对公司成本影响不大，比如打印纸双面使用，一年也只能省下几百元钱，但对于风气养成却影响深远。
在珠海巨人期间，我个人由于年轻的时候特别喜欢听下属的对我说好话，就是拍马屁，后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。过度的吹捧让本来就已经自信过头的我更加膨胀，那个时候本身就觉得自己厉害，别人在一“捧”就更云里雾里了。所以，拍马屁，百害无一利。
我现在对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为几点：一个有本事、心理健康的人，都不会去拍领导马屁；心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。
当年我搞巨人大厦濒临破产，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候，公司文化上有一个规定，禁止上级在场的情况下，两人及两人以上的场合，公开说上级好话，否则发表该言论者一次罚款500元。
其实，员工的忠诚度不在嘴上，而在行动上，当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。
实施以后最初阶段，大家一时无法适应……
最狠的一次例子是：全国会议上某分公司经理说了我好话，罚500，最后一共罚了5000元，但也因为我们严格执行，这个风气很快就会得到了扭转。现在公司基本上杜绝了这个现象，也造成了我个人很少当面表扬人，总是背后表扬的习惯。
因为吸取了巨人的教训，所以第二次创业会主动避免重蹈覆辙，因此公司质量也会有所提升。但提高是无止境的，所以未来要更加努力。
07、坚信“狼文化”
1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，有两个核心：一是创始人的决策牛；二就是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。
“成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。”
那如何让员工具有“狼文化”？
方法一：进行思想改造。我们不当“老兔子”，要当“头狼”。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。
方法二：促进人才良性流动。比如手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。7人以上的团队效率也低，喜欢相互推。
方法三：将利益与成绩挂钩。做不出贡献的，给一股都是浪费。还要赶走“老白兔”，把这部分股票再发到别的“狼”身上。把“兔窝”变“狼群”，核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关，这才能激发狼性。
方法四：开始强制执行末位淘汰制度。每个季度搞一次，直到团队闻到狼味为止。
我跟马云探讨过几次兔子与坏人，争论焦点是：兔子还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，我被马云说服，兔子危害更大。“兔子人缘好，讨大家喜欢，但不出业绩；兔子最爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占岗位、资源和机会。”
08、要小心独裁：我不要空降兵
我用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。
认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
管理最大瓶颈在于干部培养，要找服你、对公司有感情、同时掌握管理知识的人才，最快时间需三年。我还是喜欢自己培养人，从不用空降兵，所以团队很少搞内耗。
如果哪个员工不适合就换岗，有个副总，上上下下过五次，从副总到部门经理，再到副总，我看他还挺开心，换岗很常见，大家也不觉得丢面。
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。
在检讨巨人集团失败的教训时，我曾表示过，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了决策权过度集中危险很大后，独裁专断我是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。
- 作者：史玉柱
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