某乳业项目薪酬绩效改革从开始到现在已经进行接近两年，推行过程中虽然困难重重，但总体上还是成功的，特别是近两年国企对本身问题的认识愈发清晰，变革是国企必须要跨出的第一步，薪酬体制改革在国企变革中充当着比较重要的角色，是变革的主战场；5月26日听完邬老师的《绩效管理》培训，结合其薪酬绩效变革，感悟颇深，同时也对绩效管理有了更深层次的理解。
一、绩效考核的目的：
要想做好绩效管理，首先应该明白为什么要做绩效考核，做绩效考核的目的是什么?通过培训我认为绩效考核作为绩效管理中比较重要的一项工作，其目的应该有三点：
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时为实现员工与上级有效沟通提供了一个好的机会与平台。
2、为准确了解员工的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的薪酬调整、人员选拔、岗位调动及培训等提供参考意见。
3、对员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工真正改善和提升自身的工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
二、绩效管理难点：
1、不管制定多么科学、多么具体的考核方案，考核者本身的水平很大程度上决定了考核的合理性，因此，难以避免主观判断的成分。
2、考核是一种激励手段，不管运作如何周密，总有部分员工对考核心存不满。
3、有时候，KPI不一定能够说明问题，KPI是定量考核的一种办法，但如果用纯粹的量化考核指标进行考核，其结果有可能与实际绩效水平相差甚远，甚至背道而驰。
三、绩效管理要做好以下几点工作：
1、人资部门组织的绩效考核工作一定要得到公司的高层领导重视，并在各种资源上给予充分的支持，否则，绩效考核工作不可能做得很好。
2、绩效考核必须坚持全面、客观、公平、公正、公开的原则。
3、考核方法应采取定量和定性相结合，对可以量化的工作内容设计考核指标，按量化指标考核;对不能量化的工作内容，按工作质量、工作效率进行定性考核。
4、在考核中要求考核人对考核工作一定要严肃认真，实事求是，大胆细致，公平公正。若在考核过程中发现考核人敷衍了事，不负责任，不真实、走形式等问题，公司应对考核人进行严厉惩罚。
5、绩效考核工作并不只是人资部门的事情，在进行绩效考核工作之前应该成立绩效管理领导小组，由公司的高管、各部门负责人、人事部负责人共同组成，在绩效考核这项庞大的系统工作中，绩效考核小组、各部门负责人、人资部门、被考核人都应该在绩效考核中履行各自的职责。
6、绩效管理重在沟通，绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。
7、绩效工资应占工资总额的20%—30%比较合适，比例太低将导致被考核人对考核结果不予重视，比例太高则绩效工资比重太大，考核时考核人对被考核人打分都比较宽松，总体分数较高，这样的考核结果将不够客观。
8、绩效考核办法、流程、表格一定要具有实用性和可操作性，太过简单的考核办法达不到考核效果，太过复杂的考核办法将耗费公司各层级员工太多精力，使绩效考核成为大家的负担，对绩效考核产生极大的抵触情绪，最后，绩效考核流于形式，成为“鸡肋”。
9、员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，并作为月度和年终考核的依据之一。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供客观依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。
- 文 / 泽亚咨询资深顾问：陈宋虎老师
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