雷军发出内部邮件，宣布小米集团最新的组织架构调整和人事任命，我们来解读一下小米这次组织变革想要释放的几个信号。
小米架构调整背后的组织战略
1、从“游击队”到“正规军”——航母群作战时代的组织变身
在极客公园，张鹏跟雷军的交流中，雷军说，“早期的小米打法像游击队，创造了很多奇迹，锻炼了一批非常优秀的干部，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。”
雷军说，“小米要能打运动战、打相持战、打大兵团作战，必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。就得学习数千年来人类战争史的智慧，就得制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。”
简单的说，“小米加步枪时代”结束了，正式进入“航母群作战时代（2万人的上市企业）”，一旦战争局面改变了，组织打法就要变阵了。
“航母群作战时代”组织怎么打？都是集团军作战，阿里巴巴推行“小前台大中台”组织阵型和履带战略，京东推行“钻石型”组织阵型和竹林生态战略，华为前端推行“铁三角”组织阵型和针尖战略。
小米的组织打法到底是什么，你的好友雷军刚刚上线。
2、从“业务驱动”到 “组织驱动”——凸显集团总部的“最强大脑”作用
不可否认，小米之前靠持续的“业务创新”推动小米逐步成长为营收过千亿的公司，从“青铜”一路逆袭到了“铂金”，接下来，小米要遭遇苹果、华为这样“王者”级别的竞争对手，仅靠“业务创新”这张牌不够，还需要“组织驱动”。
所谓组织驱动，就是组织内部资源最大化，组织最核心的资源是干部、文化、管理机制。
这次，小米组织架构最大的动作之一，就是新设集团组织部和集团参谋部，小米的组织部和参谋部都分别干什么用的？体现“组织驱动”的什么意图？
（1）组织部
雷军在邮件中描述“集团组织部，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。”从工作职责来看，组织部主要负责三件事，干部培养、组织架构、排兵布阵。
（2）参谋部
雷军在邮件中描述“集团参谋部，协助CEO制定集团的发展战略，督导各业务战略的执行。”如果把CEO理解为作战指挥中心，参谋部的核心功能，一是制定作战计划，二推动作战计划落地，如果让雷军直接推动10个业务部门的战略，估计累瞎。
雷军说，“我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。人才要优先集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面协助我。”
雷军的“最强大脑”已上线。
3、“人才管理”到“干部管理” ——干部是组织转型的唯一抓手
为什么是干部，而不是人才？优秀的人才可以从市场上找，比如技术人才，但管理干部，必须要自己培养，因为人才的主要特征是“能”，而干部要“德才兼备”，干部可以简单理解为复合型人才。
（1）从“找人才”到“选干部”
在创业初期，雷军恨不得花费150%的精力找人，他曾经在一周内有5天、每天超10小时说服一位跨国公司高管加入小米，雷军总结：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
时间过去了8年，当小米长成了2万人的大企业之后，按照互联网盛行的扁平化原则以及“两张披萨”小团队原则，小米基层管理者预计1200-1500人，保守估算，中高级干部500-800人。小米集团组织部直属的干部人才池至少也是200人+。
也就是说，当雷军手下有200多干部的时候，他主要任务将从 “找人才”切换到 “选干部”，“选干部”之后还包括有干部培养、干部激励、干部一整套的工作。
华为干部管理的成功策略是，较早的成立组织部和干部部，把“干部”从人力资源职能中分离出来，今年华为又成立总干部部，自上而下垂直管理“干部”。阿里巴巴的干部培养策略是，比较有特色的是，基层的政委制和高层的班委制。
小米“干部管理”刚起步，还有很长的路要走。
（2）从“70后”到“80后”
小米要成为万亿营收的公司，首要做的就是源源不断的干部培养，特别是年轻干部的输送。此次小米人事调整，任命的十多位总经理中，80后占大多数。雷军说“此次新晋的一批部门总经理以80后为主，平均年龄为38.5岁。”
雷军说，“对于这批年轻干部群体，我对他们非常有信心。这一批年轻人非常优秀，80 后占大多数，在小米带领团队都是立过战功的，而且对小米有着罕见的忠诚。人才其实是信出来的，你不相信，不让他试，就永远不知道到底行不行，也成不了真正的大才。”
我们相信雷军对人才的真诚，其实，80后最早的一批都马上奔四了，根本不算干部年轻化，好么。
有一组数据可以对比，阿里资深总监以上的核心管理人员，“80后”占到14%。“90后”的占到总数5%。所以，小米不用着急。
小米架构调整背后的业务战略
没有业务战略牵引的组织战略都是耍流氓。其实，这次小米组织架构，最大的动作其实是业务战略的聚焦和专注。
我们先回顾小米的业务模式“铁人三项”，也叫业务三支柱：硬件、新零售、互联网服务。
1、硬件板块
这次小米的组织架构，重新成立四个硬件部门，在原来“生态链部门”基础上，独立出来两个新部门，“笔记本电脑部、智能硬件部”，还有LOT硬件部。
小米手机业务非常成熟，此次组织没有做调整，在第二季最新的财报贡献上，手机依然是小米奶牛，收入305亿，占总收入比重64.7%。
其他硬件（LOT与生活消费品）收入，从2017年第二季度是51亿元，2018年第二季度是104亿，增长了104%。总收入占比目前已经22%，是一个可喜的增长。
小米为什么那么重视电视和笔记本？根据二季度财报，小米智能电视销售量增长强劲2018年第一季度同比增长464%，2018年第二季度同比增长超过350%，目前成为大陆第一电视品牌。
2、新零售板块
小米的新零售渠道包括小米商城、有品、天猫小米官方旗舰店和小米之家，截止2018年6月30日，小米在全国开设400家小米之家。360个授权网点，37000个直供点，进度喜人。
这次组织架构，在“新零售”单独成立“有品电商部”。“有品”是小米2017年新创建的电商平台，不仅销售小米或米家品牌的产品，亦出售由公司精筛的其他品牌高质量产品。
2018年第一季度，有品电商销售超过2,700种SKU，有品电商关注潜在“爆品”，目前拥超过 15 个类目，包括家居、汽车、电子、娱乐、服饰、运动及个人护理等。
3、互联网
在互联网服务，第二季收入贡献只有8.8%，略显逊色。这次组织结构，拆掉了MIUI部门，把原先独立的小米互娱并入了互联网一部，从最新财报来看，游戏业务确实做的也有些乏力，或许雷军不寄希望与此了。
此次组织架构，主要设立四个互联网业务部，新老业务混搭，你中有我，我中有你，感觉是雷军采取“赛马战术”，就看哪个部门能跑出来。
总之，对现阶段的小米而言，想要成为真正的互联网公司，完成下一个千亿的突破，仅靠单一的手机业务肯定是行不通的，短期内最能带动增长的是生态链和IOT，接下来就是互联网增值服务。这次组织架构设立十个业务部门，都在寄希望这几个点能爆发。
有时候，你从组织架构调整，对比一下最新财报，你多少也是能一家公司的业务走向，比如分拆小米金融。
华为与小米最新架构相同的地方
上两个月，华为任正非宣布成立“总干部部”，跟小米这次成立“组织部和参谋部”有什么不一样的？其实，背后有几个相同的逻辑：
任正非说，“现在AT团队（华为一线业务团队）的权力太大了，特别是全面掌握了对专家的评定，往往容易指鹿为马，一定程度妨害了各项专业通道的建立，导致不重视专业能力的切实提升。”
为什么要去缩小一线团队的权力呢，任正非说，“AT主管原有的技能与过去的经验积累，可能很难跟上当前与未来业务变化，过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展。”
对于小米，还不至于出现一线业务团队对人才“指鹿为马”的现象，因为一线业务团队还在忙着“打粮食”，无暇顾及人才和干部的培养，小米这次组织变革，主要目的是把一线业务团队的“人才与干部”权限收敛，归集到总部进行垂直式管理。
任正非说，“我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”按道理，如果人力资源权限大。应该更容易“集中力量办大事”，但是华为所面临的业务增速，管理复杂度的挑战超过绝大多数企业。
因此，华为把“干部管理”从“人力资源”分离出来，任正非说，“我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动”，也就说，华为的人力资源在满足业务发展的第一阶段可以打80分，面对不确定性的第二阶段，可能80分都保不住了，所以要主动去人力资源改革。
小米这次组织变革，一个字也没提到“人力资源”，并不是小米HR不重要，而是小米这次组织调整，主要是“作战单元”功能的调整，而小米HR属于“管理单元”，当然也可以说，小米人力资源这次组织转型明显“缺位”。
3、人力资源角色的进化
在2018年7月份的讲话中，任正非在华为的尝试推进人力资源“政委化”的改造，鼓励华为HR争做“赵刚式”的HR，任正非说，“谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。”
阿里巴巴的“政委”玩得不错，为什么华为也“政委化”？
我们判断，一市场化的企业总是需要靠一场又一场的战争去激活组织，激活人才。二是华为组织变革也进入了深水区，需要机关的HR们转身深入战场，深入业务，“赵刚”是一个最值得借鉴的榜样。
小米的参谋部和组织部会不会也需要“政委”，我们拭目以待，总之，小米开始告别了游击战模式，集团军作战模式已经打开。
小米组织架构带来的几点思考
无论是小米新设立的组织部，还是华为总干部部，或者阿里巴巴的政委制，给我们人力资源伙伴们传递几组信号：
1、“打仗”是企业成长必经之路，“小米加步枪”适合打游击战， “多兵种联合”适合正面大规模持久战。
2、“干部”是企业成长不可或缺的“驱动轮”，无论是华为，阿里，还是小米的经验告诉我们，“干部的密度和厚度”与“战争胜利”成正相关关系。
3、“组织”是企业成长的“骨骼”，顶部的组织战略与业务战略密不可分，底部的组织的弹性与市场变化紧密耦合。
3、“人力资源”是企业成长的“助推器”，第一节提供“人员保障”，第二节是“组织保障”，第三节是“文化保障”。
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