HR业务从单一到细分为现在的人力资源规划、招聘、职位、绩效、薪酬、培训、人事关系等模块，从而带来了职位的细分。要成为一个优秀的管理者必须有自己的核心能力，而核心能力必对应相应的核心业务，只有掌握这些核心业务，你才能处于职业的核心位置。HR业务中最根本的是职位、薪酬、绩效：
职位。即岗位，一个职位需要有明确的工作任务，即职务；需要有企业赋予的相关权利用以保障完成工作，即职权；同时还对职位承担者有工作标准及工作态度的要求，即职责。
薪酬。企业的薪酬政策在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才，能够将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。
绩效。分为个人绩效与组织绩效。绩效的作用在于达成期望目标，实现利益合理分配，同时对于组织问题的反馈，企业与员工的成长具有正向的促进作用。
90个绩效管理案例.doc
指标必须定义准确，不能引起有第2种理解。绩效考核指标定义是一项沟通工作，需要与被考核者、被考核者上级进行充分交流，定义准确，以下是定义指标时应注意的小细节：（1）多听取被考核者意见。（2）使用标准的公文语言。（3）组织多次讨论再定稿。（4）定期组织检讨和修改。
70个薪酬管理案例.doc
部门奖金分配方案怎样确定？通常有4种做法，选择比较服众的做法当然是更好的。
1.绩考得分挂钩。部门奖金除以每个人考核分数之和，就得每分应得到的奖金，然后剩以每个人的各自得分，就有了个人的奖金。这种做法，即使有人认为不公平，也难以找到恰当的理由。
2.岗位系数。根据岗位重要性、对部门业绩贡献大小、技术难度等来给定系数，部门奖金除以系数之和，再剩以各自系数，就是自己应当分得的奖金。
3.领导印象。凭领导自己对下属的整体了解和印象，以个人意见为准，当然也会给予适当沟通，但一般不改变自己的意见，这是一些比较强势的领导的做法。
4.暗箱操作。领导凭自己个人爱好或偏见，想给哪个下属多少就多少，还不准HR部门参与，所谓的“不听话的”可以少给甚至不给，更容易引起其他不合谐的事端。
67个HR职业化修炼案例.doc
很多人难以提升，原因在于对自我和能力提升的认识有偏差，需要注意这些问题：
1.客观认识自我。大多数人看不清自己，一是方向不明确，二是不愿承认短板，三是改变的动力不足，因而也不会很用心地全面审视自己。
2.学会反思和修正。企业工作经历多少会留下对企业的感觉，养成经常反思的习惯，深入考虑，发现问题后及时修正。
3.不断寻找前进的动力。需要不断给自己设定目标，勇于求变，用落差刺激自己觉醒并继续前进。有没有持续的动力，是人和人之间最大的差距所在。
30个人力资源规划案例.doc
打造企业的核心人才队伍，HR能做的是：
1.寻找/培养适合的企业教练，HR扮演积极的引导者角色，与教练AB角配合。
2.让管理团队充分参与企业决策的制订过程。共同参与群策群力的过程，也是一次绝佳的团队建设机会。
3.业界领先与最佳实践企业参访交流。
70个招聘与配置案例.doc
梳理岗位职责，首先要确保部门职能的有效分解，并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容，一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括：岗位名称，岗位职责，任职资格，岗位汇报关系等。
在梳理岗位职责时，通常通过调查问卷，沟通访谈，工作日志等方式， 对目标岗位的主要工作职责进行梳理，并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容，可以找任职者进行沟通，加以确认和完善。
在任职资格方面，要确定任职者的最低标准，包括：学历，工作经验，行业经验，素质要求，个人能力等内容。
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