如果给你3架飞机，但要同时飞4条航线，你要如何安排？
这怎么看都像是一道无解的难题，然而美国西南航空却做到了。
在20世纪70年代，西南航空被迫要设法以三架飞机来飞四条航线。他们发现，假如能让飞机在十分钟内换班的话，就能以三架飞机来行驶四条航线。亦即他们必须在十分钟内让所有入境乘客和行李下机、清理飞机，并让出境的乘客和行李登机，而一般美国国内航班的平均周转时间却要一小时。这种做法，不但使得他们能维持四条航线的营运，甚至由于当时许多乘客不喜欢在搭乘其他航空公司飞机时必须坐在停机坪四周，而让西南航空因此招来了更多顾客。
这项新做法变成西南航空长期的营运模式之一，也让他们成为创下多年盈利纪录的低成本航空公司。而让他们显得如此特别的，则是西南航空总裁被问及对她来说最能彰显西南航空精神的是什么时，她便讲了这则故事——三十多年前因受到限制而被迫创新的故事。
“限制”，照字面定义来看，是一种负面的东西，它以某种重要的方式局限我们，使得我们无法随心所欲地行事。限制使我们失望，打击我们，让我们失败。
然而，限制也有它积极的一面。聪明的人会懂得如何利用限制，通过限制寻求突破从而创造竞争优势。
天生的变革者：宜家家居公司
宜家公司的发源地——瑞典的SmåLand，在过去是一个贫瘠且岩石遍布的农业区，农民必须要能物尽其用。例如，他们会把农地上清出来的石块拿来砌成分隔墙，而这种做法使他们将贫瘠农地的限制，转化成了石墙的优势。
对创办人英格瓦•坎普拉德而言，SmåLand的石墙是宜家的重要象征，在世界各地的许多店面中，都看得到大型石墙的影像。它的存在是为了提醒IKEA同人，公司做事的核心态度——“探索如何物尽其用”。
英格瓦•坎普拉德二十几岁的时候曾参观锯木厂，观察最常使用的边料是什么形状的，并自问可以拿这些废弃的木料做出什么东西并加以贩卖。五十年后当他七十多岁时，他站在北京的一座露天美食市场里，看着一排排光秃无毛的鸡，问自己那些鸡毛都去了哪里——最后他将这些废弃不用的原料，作为廉价被褥的填充物。
他不断告诉公司员工，制作昂贵的商品很容易，但制作便宜却耐用的东西，才是真正的挑战。而这正是宜家必须不断寻求的挑战，以达到企业为“大众（世界上绝大多数深爱自己家的，却没什么钱装潢的人）”着想，设计值得拥有的良好的居家用品，以改变普罗大众生活的目标。
宜家一向以致力于突破价格限制而闻名，为了满足他们口中“大众”的需求，降低优良设计产品的售价就是他们成长的关键。
例如，制作一款美观耐用又能获利的桌子，但只卖5欧元（约人民币39.25元）。
想象一下，你要怎么设计一张只卖5欧元还要能获利的桌子？一张坚固耐用的桌子，要价却只有放在上面的那杯拿铁的两倍？这样的任务到底要从何着手呢？
在宜家服务了十五年，历任过创意总监、全球营销以及商品开发策略规划的海伊认为，你无法拿之前用过的方法来解决这类问题，它会迫使你偏离依赖已久的路径；同时你也无法从竞争对手身上找答案，因为根本没有任何一位竞争对手会制造5欧元的桌子，甚至可能永远都不会有人这么做。
你很清楚，光靠自己或手下的专业团队是办不到的。你必须以跨领域的方式来进行，并跟公司里其他人讨论，例如能帮你在供应链和材料上发现机会的同事。甚至连在找寻前所未见的材料时，公司本身可能也未必有相关的专业知识。你因而会被迫向外求援，向各大专业院校探询是否有任何新的研究资料能帮上一点忙。
而正是问题中最根本的限制——前所未见的不合理低价——让宜家团队非得抛开所有设计制造上的惯性思考不可。想要达成要求，就必须大幅创新，而非渐进式创新。
这个案子最后促使他们找到制造门的厂商，解决之道就是将一扇门切割成两半后做成5欧元 的桌子。倘若他们当初只提出渐进式问题的话，就绝对不会想到这种解决方法以及这类型的合作方式。最终结果就是这张桌子不但让他们以破天荒的价位打开了市场，同时更能满足目标消费者的需求。
也许对宜家公司的未来及其顾客同样重要的，是在大城市居住的空间限制。他们一开始先从为小房间设计家具着手，但目前则尝试以不同方式来设计居住空间，包括公寓楼房等。
这是宜家的企业文化一直以来所思所为的方式，他们亦悉心养成使这种方式延续下去的企业文化——即便必须要抛开所有规则并找到全然不同的方式，也要坚持做他们想做的事。
他们制订了一套突破路径依赖的方法，而这种寻求全新途径以获得解决之道的欲望，正是他们企业文化的一部分——“当事情不好解决时反而比较有趣”。
这种企业文化使宜家在2012年净利成长了8%达到42.9亿美元的同时，仍持续降低成本。但要如何持续保有这样的文化，是他们需要面临的挑战。最了不起的做法，便是借由不断寻求不同层次的限制，提出没人能回答的问题，并持续探索新的解决之道， 来避免路径依赖。
但要是一家公司尚未形成这种迷恋限制的文化，那么是否也有可能走上这条路呢？
Nike就办到了。
从受限者到变革者：Nike的蜕变之旅
Nike一直是一家创新的企业，一直沉迷于了解运动员的需求并为他们打造产品，而正是这种沉迷让他们得以成功。今天，年收入将近300亿美元的Nike，已成为全世界最知名也最受欢迎的品牌之一。
但Nike和限制之间，尚未完全建立起一种有效的关系。回顾十九世纪九十年代中期，他们因为亚洲工厂的恶劣状况而成为不良示范。国际人权组织特别针对Nike品牌予以抨击，世界各地的抗议人士呼吁抵制Nike的行动四起，公司逐渐感受到了这股冲击，品牌也开始受到损害。
一开始，首席执行官耐特相当震怒，但在持续要求改善的压力之下，Nike终于了解自己非得解决这项问题不可。然而这个议题的复杂程度却令人却步。
到了2004年，当时新上任的企业责任部门副总裁琼斯发现，要让各国上百家的工厂都能遵守新的政策标准——工人必须穿戴防护面罩，以避免在黏着鞋底时吸入黏胶气体，是不太可行的事。当有督察监看时，工人就会遵守规定，一旦没人监督时，标准就无法维持。琼斯站在一家合作工厂中，看着这些防护面罩，她突然有所体悟。
“我发现若要解决工人的权益问题，要不是必须每天24小时监督每家工厂的工人是否穿戴防护装备，要不就是干脆研发一种新式的完全无毒的黏胶，这样一来就根本用不着防护装备了。”
Nike的水性黏胶使员工暴露在气体下的概率大幅减少了95%，而且新式黏胶的使用效果甚至更好。这件事对Nike来说不啻为一大启发，也就是先从调适限制着手，再将它转化为正面的结果。
然而在制造Nike Air产品线中的一项新产品时，他们却花了较长的转化过程。1992年，Nike首次收到来自某个德国环保团体针对六氯化硫（SF6）的一封愤怒的传真，但不可否认，六氯化硫的确对环境造成了冲击。在Nike产品制造的巅峰期间，就如同路上多了一百万辆车在跑一样。
它所制造的或许是市面上最轻、最耐用的气垫——而且这还是品牌最主要的差异所在——但有些问题还是必须得解决。他们原本想用氮气来取代，但由于其分子较小故会破裂渗出。六十人的研发小组花费了数年的时间钻研，不但每个新构想最终都不成功，而且还超过了预定时限，压力也跟着愈来愈大。
这次只有一连串环环相扣的小突破，而没有大启发。他们使用六十五层和酥皮一样薄的塑料膜来包住氮气。Nike必须放弃过去的吹塑制模法（将气体吹进塑料中，类似吹制玻璃的方式），而将一种被称为“热压成型”的技术（用高热来为每张膜片塑形）加以改良。
接着，研发团队发现，由热压成型法所密封的气囊非常强韧，可以尝试应用在整只鞋而不只是鞋跟上。Air Max 360因而诞生。它使运动员穿起来更舒服更轻，也成了Nike跑步鞋的长销款之一。
在接下来的数年内，Nike成了100％的变革者。他们一度曾抗拒限制，之后虽不情愿但还是设法解决，到了现在则欣然接受限制所带来的各种机会。一开始本来只是为了降低风险的做法，到后来都变成了创造机会。
最后，Flyknit鞋款登场了。对专业的跑者来说，最好穿的跑鞋要能让他们几乎感觉不到它的存在。而需要被转化的限制，则是鞋子本身。
运动鞋被塑造得一年比一年轻，但制造过程中，仍然浪费了相当多裁切掉的材料。因此，Nike又花了好几年的时间，将所有已知的鞋面制作方式抛开，而以像袜子一般、极度轻盈的单层织面来取代。就在一团“混乱的、美妙的创意大爆发以及纯粹的意志力”中，一款如羽毛般轻盈、合脚且无缝的运动鞋诞生了。与之前最轻的鞋款相比较，Flyknit又再减少了20%的重量和高达80%的废料。这双鞋更合脚、更透气又能让人跑得更快，因而成了所有运动用品公司眼中的顶级产品。
但Nike的进化史还不止如此。广告代理商为他们创作出最好的标语之一，便是“永无止境”，这句用来形容运动员精益求精的态度的总结，也适用于Nike不断精进的自我要求。他们持续在公司内外寻求各种限制，以便用来创造更多颠覆创新的机会，并因而让他们最近五年的年收益，皆达到两位数的成长。
由于公司一再突破限制，让运动员们从中受益之余，更让Nike全体员工深信，这份能力已成了他们的一项长期竞争优势。
宜家和Nike在各种限制下的逆向创新，正应了美国人那句老话：“当人生给你酸涩的柠檬时，不妨把它做成柠檬汁。”
如今，越来越多的企业懂得如何将限制转化为优势，在不断的实践中，也逐渐爱上了限制带给他们的机遇，而非困境。
往后十年，我们在搜索“限制”这个词时，可能会看到如下定义：一种局限或界定因素，通常用来激发人们寻求更好的做事方式。
——本文节选自《逆向创新》
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