华为成长为一家世界级的企业，这与华为有着一套精准而实用的管理制度是分不开的。
日前，一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出，在这份纪要中，吉田宪一郎和任正非展开了关于公司内部管理、人才录用以及企业决策等角度的对话。在思维的碰撞中吉田宪一郎和任正非产生了许多共鸣。
2018年，吉田宪一郎接替平井一夫出任索尼新社长兼CEO。相比于很多索尼人对于自家的“尬吹”，吉田则是一个相当务实的人[[，索尼新帅不苟言笑、不善承诺，每个季度的索尼业绩说明会都是吉田主持，其谦虚谨慎的态度给媒体留下了极好的印象。而此次吉田造访华为，向任正非学习起了企业管理经验。对吉田宪一郎而言，危机感、谦虚和长期视野是他在索尼学到的管理哲学，任正非谈到的华为管理经验又给吉田触发了哪些思考呢？
吉田宪一郎：华为公司内部是否开放讨论，允许反对意见的存在？通过什么形式来保证发言人的安全？比如，您刚才提到的心声社区，是否匿名投稿？
任正非：你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区，看看我们内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他沟通是否愿意与我们谈谈。虽然匿名，我们还是知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，工作3-6个月左右，用机关的方法充电，回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然，如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但不一定会关注。
吉田宪一郎：对于反对意见，还用在了人才录用上？
任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他不一定能走“将军”位置，即使走到“将军”位置，他可能都80岁了。有些不是反对意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。反对的人，也许有真知灼见的天才，容忍反对，才会人才倍出。
一个有活力与创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达，只有这样，才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来，避免企业犯经验主义的错误。
作为领导者，要善于分析自己的不足，善于接纳他人的智慧。一个人的智慧是有限的，只有能容忍不同的意见者，才能做到认识全面、理解全面。
人才的真正价值是体现在选用上。对于管理者而言，不拘一格使用人才不仅彰显胆识，更是必须尽到的责任。对人才的使用要以适用岗位为根本出发点。
一、让一线听得见炮火的人来决策
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮火的人来决策出自任正非 2009 年 1 月在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话提纲《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。让最明白的人最有权，也是民主决策、权威管理的补充，摒弃官僚作风，减少决策失误。
没有冲突，决策的效率就会降低。在执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性。确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧。在不断的调整中，时至今日华为的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格。
适度让不同意见的员工出来搅一搅，就像鲶鱼不停地蹿动，搅的满舱的鱼都跟着上下腾跃，从而带来了空气和活力。“鲶鱼效应”是企业领导激发员工活力的有效措施之一。
作为华为的领军者，任正非坚持自我批判、慎思笃行。任正非常说思考能力是最重要的。员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考，管理者可以连点成线，制定灵活的企业愿景和战略。
二、管理不是独裁
管理不是独裁，一个家公司的最高管理阶层必须有能力领导和管理员工——盛田昭夫
提起索尼，被誉为“经营之圣”的盛田昭夫更为世人所知。在创始人盛田昭夫的努力下，索尼不仅成为日本第一个被全球认可，同时在美国上市的公司，而且把索尼从一个简单的日本制造的公司变成引领全球电子产品时尚的跨国公司。
公开提出意见
在索尼公司内部，鼓励大家提出意见和看法，不同的意见越多越好，因为最后的结论必须更为高明。许多日本公司之所以喜欢使用合作或者共识这样的字眼，实在是他们不喜欢特立独行的员工。
田岛负责皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他，盛田昭夫明知他反对，却坚持不退让。最后田岛道治气愤地对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在这个一切照你的意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”
盛田昭夫非常直率地回答：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒，考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职，就是对索尼公司的不忠。”
盛田昭夫从自己的管理实践中体会到：激发良性冲突，让员工表达出自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于使组织少冒风险。
所以经常把“合作”挂在嘴边，并企图以此代表能善用员工不同的意见。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种转化冲突为凝聚力的能力。
三、把每个人最好的想法拿来，放在其他人之间交流
杰克·韦尔奇在团队建设的过程中也十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此的建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，并称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
从《杰克·韦尔奇自传》中，我们发现身为"全球第一CEO"的杰克·韦尔奇尤其重视对下属各级领导者的沟通，并且十分注重实际效果，尤其避免传导失真。他写道："我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真"。他还经常到各地的下属公司巡视，安排同中下层经理交谈，有时还采用写便条、发传真等方式传递理念，沟通思想。
“我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。"他写道："尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。”
“把每个人最好的想法拿来，放在其他人之间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。”这就使得杰克·韦尔奇能够获取各个方面的养分，集中各方面的智慧，通过真诚的讨论和交流，来不断形成新的理念，同时也有效地完成了理念认同的任务。吸收员工的精华，又归功于员工，这就是杰克·韦尔奇的高明之处。
对于在交流中必然会产生的不同看法和意见，杰克·韦尔奇的态度很明朗：“尽管我们各自解决问题的方式有所不同，但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道，如果我的想法被丢在一边，我不会因此感到不愉快。”因为他觉得：“判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀。不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。”
索尼、GE、华为的管理哲学各自代表了一个时间段世界级公司的成功管理实践，无论是盛田昭夫善用员工不同的意见还是杰克·韦尔奇尊重员工的发言权亦或是任正非“有态度的容忍反对意见”，这些管理实践都在回应一个事实：如何利用有限的企业资源来获得更适合企业发展的思路。我们说“鲶鱼效应”，除了应该在人才管理的运行机制上激活，更应该在上下级沟通管理上激活。企业家只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。
- 文：郁伟
- 来源：世界经理人
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