大多数的HRBP都不会直接搭CFO，但你极有可能会遇到财务背景的HR老大，所以，这个文章，假定你的搭档或上司是CFO（财务总监），未雨绸缪。
一、了解CFO这个物种
1、CFO的发展历程
CFO，英文全称是CHIEFFINANCIAL OFFICER ，直译为首席财务官，在国内有四种翻译：财务总监、首席财务官、首席财务执行官、总会计师。
20世纪70年代，CFO首先在美国出现，一出场就跻身于董事决策层和经理执行层，成为控制公司财务及管理方面的重要职位。
随着其在欧洲和亚洲的发展，CFO得到了广泛的推崇和运用，但由于不同地区的企业具有不同的文化与制度，CFO也出现了不同的职能倾向。
英国CFO则倾向管理控制及财务运作等业务，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。
在日本，CFO在提高公司效益方面发挥着主要作用，以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO(首席执行官）和COO（首席运营官）之后公司的第三官员。
2、CFO具体要做什么？
传统CFO，主要工作一般有两个：
（1）负责领导财务部门的日常运作，分管公司的会计核算和财务管理等工作，负责财务会计报告的信息质量。
（2）负责公司与财政、税务部门和银行、证券等机构的联系协调工作。
现代CFO，主要有三个方向
（1）提供财务报告——提供透明的财务报告和精确的盈利预测，这是CFO的天职。
（2）参与制定战略——参与制定以价值增值和价值创造为核心的公司发展战略。
（3）引领管理变革——通过领导财务部门变革引领管理变革，支持与驱动业务发展。
原碧桂园CFO的吴建斌曾出过一本轰动一时的书《我在碧桂园的1000天》，他在书中写到，担任CFO，要做这些事情：
（1）参加或主导公司发展战略的制定和管理工作，是影响公司未来发展方向的关键人之一。
（2）主持年度全面预算编制，帮助整个团队通过预算的过程，建立起互助互信的氛围。
（3）负责绩效管理工作，包括绩效目标设定、过程监督检查及年底兑现管理。
（4）管理财务体系，包括组织建设、制度建设和队伍建设，使财务团队既能符合公司运营需要又能影响公司发展。
（5）除了日常管理会计核算、成本核算、银行支付工作外，还负责管理资本运作、税务筹划及资产并购等工作。
（6）上市公司中，通常还要分管法律及公司秘书工作，和董事会成员、监事会成员、股东、审计师、投资银行等构成合作伙伴关系。
（7）负责企业价值管理，和投资者打交道。
从吴建斌描述可见，CFO作为公司的财务第一负责人，工作内容非常丰富的，除了传统的财务、会计、资产、预算，还有更高级别的战略、决策有投资，还有绩效管理、法律、公共关系等。
3、谁适合做CFO呢?
大部分公司都有 “财务人员能力模型”之类的描述，小编更欣赏阿里巴巴前总裁卫哲的观点——CFO需要能力超配。
什么叫超配呢？
一是经验超配。当企业营业额3个亿的时候，要去找做过30亿的人来做CFO。上市前才想着找个好的CFO，可能就不会很成功地上市。
二是能力超配。一个好的CFO永远不只是站在成本角度看问题，要看他对业务的兴趣爱好够不够强，他能不能站在投资回报率的角度来考虑问题。
卫哲说，我招的CFO，虽然F是两条杠，但我都是冲着CEO的E的三条杠来招的。
卫哲认为他对阿里巴巴最大的贡献是招了两个CFO——张勇和井贤栋，这都是卫哲当时招的，这两人都成为阿里巴巴不可或缺的CEO。
二、为什么CFO需要HR？
美国一个咨询公司调查显示，85%的CFO表示在过去三年他们的职责已经超出了财务和会计范围，最常见的新领域是人力资源。
而高管猎头公司Spencer Stuart也表示他们在寻找CFO时，会留意他们跨企业各部门协作的能力，其中与HR的合作关系至关重要。”
来自一份安永的报告显示，80%的CFO与CHO表示，最近三年，两者有更多的合作性。如图所示：
简单的看，推动CFO和HR协作有四个因素：
无论身处何种类型的市场，高端人才短缺、日益提高的劳动力成本，这都会直接影响投资可行性，CFO依赖于HR对于劳动力数据的掌握和分析来更好地做出人力资本投资决定。
2.人力资源在企业中的地位得到提高
从前，人力资源通常被视作支持企业运营的部门，因而常常远离企业的战略决策制定工作。随着人力资源在企业组织架构中的地位得到提升，这一情况正在改变。
杰克韦尔奇在接受《领导与管理》杂志采访时谈到，“人力资源应该成为每家公司的杀手锏，但是当你观察如今的公司时，你看不到这一点。它们赋予CFO至高无上的权利，HR却沦为背景，这并不合理。”
人力资源价值在现代企业得以重视，这是我们喜闻乐见的。
全球商业环境瞬息万变，因而每家企业必须不断调整战略，企业逐步意识让CFO和CHO参与决策，这样能有效的帮助企业规避问题，带来更好的成果。
4.企业运营模式的变化
为应对日益复杂的市场变化，许多企业运营模式不断调整，比如已将生产转移到低成本地区，或者采用外包方式，大规模的转型对财务和人力资源职能影响深远。
在转型大背景下，财务和HR成为“难兄难弟”，携手才能共赢。
三、HR与CFO的切入点
给大家四个切入点，这也是HR与CFO容易建立共鸣的交集点。
1、从职能转型开始
如果大家跳出HR视角，切换到财务视角，你会发现，财务人员转型的压力丝毫人力资源，因为财务和HR都是典型的后台职能部门，都有不懂业务的通病。
2015年，一则任正非怒斥华为财务团队的总裁办电子邮件摘要广为流传，任正非在邮件上写——“财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变得颐指气使？”
2019年初，任正非电邮讲话，再次提出财务工作者要“懂业务”——“现在财务说话交付听不懂，交付说话财务听不懂，听不懂就有堵墙，有堵墙就要翻墙，翻墙就是高成本。”
因此，当你跟CFO搭档的时候，聊聊财务BP或者HRBP，这是一个很好的切入点。
财务职能人员转型不只是 “听懂一线炮声”，还有财务部门的人员职业规划、梯队搭建等。
2、从共享服务开始
在人力资源在谈三支柱的时候，财务的三支柱之 “共享服务中心”与“能力中心”早已运行多年，原因是，一财务的标准化和信息化水平比HR高；二财务部门天然的管控服务一体化。
从这个角度来看，当HR跟CFO去探讨财务组织模式，比如“共享中心”或“能力中心”的时候，有则改之无则加勉。
以华为为例子，华为财经共享中心（SSC）有两个类型，标准化共享中心和全球性共享中心：
一标准化共享中心：负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告。比如罗马尼亚SSC、阿根廷SSC。
二全球性共享中心：负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。比如成都SSC、马来西亚SSC，
华为能力中心（COE），也有两个类型，分为业务类能力中心和风控类能力中心。
一业务类能力中心：包括定价中心、资金管理部、销售融资部、账务管理部、税务管理部。
二风控类能力中心：包括内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心、经营管理部、子公司财经管理部。
3、从能力提升开始
财务部门的人员能力提升，并不是财务工作人员的素质问题，主要受到职能部门的惯性思维影响，我们简单对比几个财务思维与业务思维。
（1）短线思维与长线思维。
财务人员对数据敏感度是非常高的，面对持续亏损的报表，是很难沉得住气的。
事实上，任何一家业务和企业的发展都有一个S曲线，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。 好比不同的物种生长周期不一样。
“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这个贝索斯掌控力和分不开的，国内阿里巴巴等互联网公司都是，要等公司上市多年后，利润线才大幅抬头的。
不能苛求财务人员都有长线思维，但是了解企业成长周期是有必要的。
（2）比重思维与总量思维
财务部门习惯用比重指标衡量一家企业健康度，比如资金回报率、人效、负债比等，追求比率（效率）最大化，而业务部门往往追求的总量最大化。
如果把一个企业的活动分成简单的两块，一是生产，二是营销，生产效率最大化是好事，但是营销效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化。
这是因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。
比重思维和总量思维，并没有高低之分，而是需要相互借鉴合理之处。
诸如此类的财务部门的能力提升，除了专业能力，重点是从思维差异、管理视角等切入，这是HR较为容易跟达成共识的，后续就是人员能力培养的解决方案。
4、从管理变革开始
随着商业环境的变化，旧制度必然无法适应新环境，伴随着业务变革，管理变革也是必然的。
比如华为财务叫“财经”，希望双线提升，“经”指是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。“纬” 指的是华为的财务需要融入项目，融入业务，横纵打通，财务作为BP，到现场去解决问题，在作战中赋能。
吴建斌就任碧桂园CFO后，对碧桂园的财务系统进行了“大手术”，组织重构和管理变革，首先重点打造了金融部做重资本运作，稳定提升了碧桂园的股价，其次投资者关系部，也改善了碧桂园的投资者关系和媒体形象。
这一系列的组织与管理变革看似轻描淡写，但其中必然需要HR做出大量的工作，任何的变革都不是一蹴而就的，期间必然要经历制度和方案的不断调整。
而且都会伴随团队的拆解、组建，人才的招募、调动，这些需要HR深入了解CFO的需求,帮助其完成变革方案的落地与完善。
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