今天分享的是一家互联网电商公司HRBP的艰辛转型经历，对于HRBP转型面临的困境，HRBP定会感同身受，原文作者葛宁，特别鸣谢。
一、HRBP遭受业务部门质疑
这家互联网电商公司有3万员工，有9个大类部门，业务分支多且繁杂，还有自己配送及仓储部门，目前有近140名HRBP，分布在四大部门：大件BP有15人，售后BP有10人，仓储BP有62人，配送BP有49人。
此外，该公司的人力资源设平台部门，承担人事管理，包括招聘OD部、薪酬绩效部、人才发展部、文化关怀部四个部门，该公司推行HRBP好几年，然而，现在依旧困难重重问题重重。
作者在总结HRBP转型历程，用的关键词是“进退两难”——在业务部门，该公司的HRBP没有得到真正的信任、接纳和认可，因为：
1、业务部门管理层对HRBP支持有限
该公司在组建HRBP时，高层对各业务部门管理层进行过动员和激励，从战略高度等各方面阐述了HRBP的重要性，当时管理层的接受度是比较高的。
但是，当HRBP真正进入业务部门后，需要业务部门管理层授意HRBP放手去做变革或推动时，他们却仅仅停留在态度上支持，实质上没有有力的举动。
比如说，他们只是对HRBP在业务部门推行新的管理制度或理念在会议上略做介绍，并无过多实际的支持，更不要落实举措。在工作推动过程中，业务部门管理层让HRBP全权负责，然而没有给予实质性的指点，导致业务部门也不会对人力资源管理提出自己有建设性的意见。
这样的结果，他们非但对HRBP的工作没有实际帮助，反而让他们认为HRBP并没有那么重要，却被摆在很高的位置上，导致出现的一些反感情绪。
2、业务部门的员工并不接受HRBP
在一项HRBP问卷调查中，不少普通员工表示不了解HRBP。他们同时表示，也不了解传统的HR和HRBP两者的区别，他们不接受且不信任HRBP可以为自己所在的业务部门带来促进效益的作用。
在刚实行HRBP的时候，该公司许多员工是完全不了解HRBP为何物的，认为HRBP更像是人力资源部门派到各个业务部门的空降兵，主要是更近距离地对业务部门进行观察、管理、监督，所以，大部分的员工对HRBP会保持着一定的距离来观望和提防。
当HRBP进入业务部门后，为使业务进行更为顺畅而有效率，在公司统一部署下，HRBP短时间进行组织结构和人员调整。经统计，在HRBP实施第一年，全公司3万人有将近1500人次被调换原岗位或者离职。
因为涉及员工切身利益的人事变动，一时间HRBP与员工矛盾迭出，加剧了员工对HRBP的负面感受，这种心理上的排斥，不是HRBP一时半会能解决的。
小编认为，业务部门对HRBP的不信任或不认可，有复杂的原因，既是人之常情，也有管理成熟度的因素，要建立信任度既需要时间也需要手段，关键在于HRBP自己不能太矫情和太玻璃心，工作不是请客吃饭。
二、为什么业务部门不认可HRBP？
在HRBP问卷调查中，业务部门的部分员工对HRBP表示有排斥感，这些支持和信任度很低的员工，经过作者进一步调研，得出了几点原因：
1、HRBP给业务部门的第一感觉并不好
虽说HRBP与业务部门应该是合作伙伴的平级关系，但HRBP总给业务部门高人一等的感觉。而HR却觉得业务部门常以业绩为傲，对HR工作不够配合，把他们作为服务部门而已，这种双方的博弈关系导致了无法敞开心扉，建立深厚的合作关系。
简而言之，双方因缺乏不了解，甚至还保持一种软对抗状况，HRBP没有找到突破口。
2、业务部门的术语成为HRBP沟通障碍
由于HRBP不够了解业务，在参与业务活动的时候虽然有机会深入，却常常无法完全掌握业务术语表达的内涵。加之自己若不不虚心向业务人员请教，就更无法理解业务部门的核心需求，也就不能找到业务部门的关键问题所在，提出相应解决方案促进业务更是无从谈起。
所以说，缺乏对业务真正了解，基本算是HRBP最大硬伤。
3、HRBP缺少业务部门的逻辑思维习惯
由于HR人员基本都属于专业背景或长期在人事部门工作，业务方面的条理性、逻辑性非常匮乏，而业务部门的风风火火的工作方式让HR极不适应，业务部门简洁明了直接了当的沟通方式，还让HRBP觉得对他们是敷衍，加上HRBP对业务术语的理解障碍，使得双方沟通变得更为困难与恶化。
很显然，HRBP想取得业务的认可，不能说你主动贴近业务就可以了，更重要的是还需要你懂业务语言，懂业务逻辑，懂他们的思考方式。
三、HRBP定位不清晰之谜
几乎所有HRBP在进入业务部门工作时，都难以避免地出现一个问题——HRBP角色定位不清晰，久而久之就造成工作内容偏离，这个公司同样也出现这个情况。
该公司对HRBP在角色定位是——协助业务部门管理人员做好人才培养等基础性的管理工作；落实好人力资源管理的制度和政策；发现业务部门的需求并给出适合的解决方法或促进方案；对业务部门管理者做好监督。
公司对HRBP的期待和要求，看起来好像清晰的，但是，HRBP进入业务部门之后很容易就陷入迷茫。
是什么原因让HRBP的定位走歪了？我们从两个角度来看一下：
1、角色本身冲突让HRBP无所适从
HRBP“以业务为中心”大家都是认可的，但是，HRBP究竟是服务角色还是监督角色呢？因为服务业务部门——让他们走得更快，监督业务部门——不让他们走歪了，本质上来说，这都是“以业务为中心”。
“服务与监督”这种典型冲突的工作角色，就像双重人格非常容易造成分裂，比方说，业务管理者提出一些不太符合公司规定的随性开人、涨薪等“需求”，作为HR，你认为这是不符合公司规定的，而业务管理者他认为这是合理的。
此时的HRBP，应该站那边，是“言听计从”还是“say no”？
大多数的HR，在进入HRBP之前属于专业路线，缺少管理经验的，心智成熟度在不足以驾驭这种角色分裂的工作，工作中角色之间冲突本身没问题，因为管理岗位基本都是多角色的。
2、HRBP与业务部门工作方向不一样
从工作方向来看，由于业务部门重产品与客户，工作方向属于往前冲，而留给HRBP工作往往杂乱的后勤事务，属于往后看，需要去理顺关系，解决很多历史遗留问题，光是这些就耗费HRBP很多精力和时间，从这一开始，HRBP就走向了偏离之道。
往前冲的工作，有点像“猴子掰苞米”，只要能给客户或公司带来价值，产品可以去试错，无数的策略可以尝试，有无数的选择，业务部门尽管压力重重，但冲过线的那一刻天是亮的，身边的人掌声雷动。
而HR往后看的工作，事务和流程工作沉闷而无趣，人事工作涉及到个人切身利益的，你不能试错，还要小心翼翼，遗留历史问题你要“硬着头皮上”，可能你没有更多的选择，也不能声张，HRBP很多时候像踩钢丝一样。
由此可见，后天HRBP和前台的业务人员是两个物种，这是工作内容和角色要求孵化成了不同的性格。
四、HRBP成功转型难的原因
HRBP角色转变并不容易，“适应”二字，说起来容易做起来异常艰难，作者经过与HR、员工访谈后，发现HRBP转型难，回到HRBP自身的原因，主要有以下几个方面：
1、HR对转型HRBP其实是犹豫的
对大部分传统HR来说，转型HRBP是被动的，内心是挣扎的，甚至有一定的抗拒心理的。
首先，HRBP是一个人力资源新模式，企业新设立的岗位，难免有一种吃不准的感觉，就像公司新来“空降兵”，很多人都在观望，窃窃私议“他能行吗”，HR对HRBP难免也是这样一个心态。
其次，当HRBP落地一段时间，大家会发现，HRBP的工作目标总是不太能清晰的，HRBP的多角色总是冲突的，HRBP发挥的作用总是有限的，这时候，无论业务部门还是HR都在打问号：HRBP为什么没有想象中那么有用？
而且，HRBP前景还不够明朗的，岗位缺乏压倒性的竞争力，比如薪酬上升空间有限，但能力要求上不封顶，HRBP难免有一种徘徊不前的摇摆状态。
2、传统HR的惯性深刻的影响HRBP
要成为真正HRBP，通常都需要HRBP贴近业务需求去解决问题，不深入业务，HRBP无法抓住工作重点，更无法明确工作目标及方向。
以招聘来说，该公司的基层人员流动性相对来说比较大，需要HR经常性的招聘，招聘就是按照岗位职责和要求进行甄选、面试、签约，在HRBP看来，这跟以前并没有什么不一样，传统的HR招聘流程都是这么跑的。
但是，业务部门期待HRBP做的是，HR应该和部门关键人员进行深入沟通，深度了解业务和岗位的实际情况，这样能更精准掌握岗位真正需要什么人多少人，避免直接跑流程而耽误大家的时间。
业务部门还期待HRBP，能根据以往的数据和经验去提前预判招聘节奏，能清楚在空岗的期间能否调动人员进行岗位的填补以应对空白期，期待HRBP能改变招聘流程使岗位和人员更匹配，跟进和陪伴新人上岗等、从而发挥最大的效益。
显然，该公司的业务部门HRBP中很大一部分人没有做到这些，更多的人敷衍了走个过场，但是HRBP普遍认为，他们已经尽力了。
3、HRBP自身学习能力有待加强
要转身成为HRBP，必须能主动通过学习行业知识去掌握外部发展环境和趋势，积极了解业务部门的具体目标和业务流程及进展，主动去改进组织架构、流程和制度等，这是HRBP和传统的HR之间的重大区别。
但是，事实上，该公司的很多HRBP并没有做到这些，他们大多数为原先的人力资源部门员工，进行转型时，他们没有提早做好心理建设和学习能力升级，只是跟随公司管理变革的要求，被动的被派到各业务部门承担起HRBP的角色和职能。
有些HRBP迫于现状不得不学习业务知识，然而，当他们真正去了解业务，他们会发现业务知识不是课本的显性知识，像业务语言，业务感知这种统称为“业务敏锐度”是无法速成的，像行业认知的边界是摸不到边的。
有些HRBP在不了解业务的情况下开展工作必然“掉坑里”，或者瞎指挥，这样很容易造成业务部门的排斥，这问题的根源是HRBP学习能力和方法需要加强。
与传统HR相比，HRBP工作制度和规定的约束方面可谓自由很多，不似从前一板一眼，工作积极性和自主性也是从前的HR管理模式无法类比的。
但是，该公司HRBP对于“开放式”的工作似乎还不太能适应，难以跳脱出传统HR思维的影响，从HR投身到业务的时候有畏难心态和拖延情绪。
以培训来说， HR都会制定相关的培训计划和任务，以期提高工作人员的能力、掌握更多的技能，然而收效甚微。
其实，业务部门对于“培训”的理解跟HR可能是不一样的，他们认为，开会、团建、活动、报告……都是培训，不在意形式，形式为内容服务，而HR往往更喜欢集中学习，小组讨论、工作坊来定义“培训”。
HRBP跟业务不同频，或者切不准业务部门的痛点，最重要的原因是HRBP投身业务部门有一种情绪叫不太愿意。
5、HRBP对HR业务缺乏钻研劲头
正如前文所说，该公司大部分HRBP是从传统人事部门转型而来，每个人都从事着分模块的工作，有些人专职做一项，有些人兼顾，虽然HR部门内部也会有轮岗交流学习让HR员工掌握各模块的技能，但若说全才，几乎是少之又少。
在具体工作中，对HRBP要求其实相当之高，不仅需要HRBP对招聘、沟通、员工关系日常管理操作娴熟，还要求HRBP对行业人力资源趋势、人力资源数字化、组织发展等有探索精神。
在传统HR领域，像绩效考核、福利制度、员工关怀等工作，HRBP也要有着浓厚的钻研劲头，因为每个细小的改变都能让员工尤其是基层员工切身感受到，哪怕是多一点的实物慰问福利都能极大提升其工作积极性。
该公司现在的HRBP还是相对不够主动，虽然员工对文化和关怀这块相对满意，HRBP要真正成为战略合作伙伴需要做的不仅如此，还需要主动钻研业务，有针对性提出的人力资源管理方案及策略，从而更好地推动业务发展进程。
HRBP必须清楚地认识到，自己往前走的每一步，对于业务部门来是都可能是一大步。
HRBP要取得业务部门的信任与认可，不只是需要耐性，还需要策略、勇气和自信。
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