解密华为管理国际化,引进IPD让华为做大做强世界领先

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这几天,马云辞职消息刷爆了朋友圈。

一个人功成身退,留下的是4000多亿美元市值的大平台,这是一种什么样的感受?

网上热传马云的14句话,句句触动心灵,最扎心窝的莫过于:

不能统一人的思想,但可以统一人的目标;30%的人永远不可能相信你,不要让你的同事为你干活,而要让他们为我们的共同目标干活。团结在一个共同的目标下,要比团结在一个人的周围容易得多。

我们常说,世上最难的两件事,一是把别人口袋里的钱装进自己口袋,二是把自己思想装进别人脑袋。

其实马云似乎在启发我们,管理团队不如管理目标。

小到一家路边包子店,达到一家世界知名企业,永远绕不开的话题,是产品、管理、市场、目标。

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前几天,从事投行的同学接了个案子。

一家东莞的服装制造公司,从夫妻俩小作坊一直做到全国都有连锁店,成了全村人的经商模范。

可是好景不长,自从业务做大,规模做大之后,问题就来了。

因为资不抵债,面临破产的困境。第三方财务机构入驻之后,才发现内部管理一片混乱,就拿财务来说,除了沾亲带故的人把守重要职位,还出现了几个U顿同时一人掌管的现象。

其结果是啥?公司产品研发跟不上,管理拖了销售的后腿,净利润连年下跌。

麻雀虽小,五脏俱全。企业内部生态失衡,导致最终活不下去。初心再好,梦想再大,每天最大的现实就是先活下去。

作为一名辞职创业小白,我一直苦于找不到产品开发、市场运营和内部管理方面的有效“圣经”。

一次偶然的机会,我的创业导师告诉我有一本书或许能解答我的疑惑,抱着试试看的心态,我翻开了《从偶然到必然——华为研发投资管理实践》。

不敢说一见钟情,但慢慢琢磨,细细品读,结果发现很多内容恰好与自己的困惑“对上眼”了。这才有了“踏破铁鞋无觅处,得来全不费工夫”的惊喜。

本书给我们带来企业做大做强的三大最重要“法宝”。

01. 产品研发

2014 年,华为郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说:“记得我刚进公司做研发的时候,华为既没有严格的产品工程概念,也没有科学的流程制度,一个项目能否取得成功,主要靠项目经理和运气。

一个企业要想保持良好的发展态势,怎么可能靠运气呢?又不是路边捡钱。

你想,现在无论是实体企业,还是互联网虚拟经济,哪一个离得开产品研发呢?道理很简单,不掌握核心产品自主知识产权,就意味着分分钟被竞争对手取代。

华为之所以能成为世界领先的大企业,靠的就是自主研发的实力。

市场不相信眼泪,惟有走出自己的路,才能通往诗和远方。

02.理解需求

我们经常自以为很清楚客户的需求。

事实上并非如此。

为啥,有时候客户自己也没说清楚自己究竟想要什么。

福特汽车公司创始人亨利·福特说过: “如果我问人们想要什么,他们只会说要一匹更快的马。”

客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样,除了露出水面的20% 的显性需求,还有隐藏在水面以下的80% 的“痛点”和问题。

这些隐藏的“痛点”和问题,一般客户不会明说,需要专门的组织去收集和挖掘。

因此,理解需求的前提是收集、分析和挖掘重要信息

03.流程管理

经常听人说“做正确的事”,而无需“正确地做事”。

其实,这二者应当统一,否者缺胳膊断腿,始终无法取得商业的巨大成功。

所谓“做正确的事”,就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会

二是“正确地做事”,就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来,使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障;

三是把客户需求管好,聚焦需求确认、跟踪落实与实现,以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。

最重要,也是最关键的,是这三个要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系,才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。

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引进IPD华为走向国际化,从偶然成功走向必然之路的开始。

IPD是业界最佳产品开发管理方法。IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成,实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。

华为从1999年引进IPD后,根据自己的实践,不断优化和发展,最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。华为二十年的实践走到今天进入世界100强,证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。

一个企业如果成功不能复制,不能持续推出高质量的产品,是很容易经不起风浪而自己倒下的,更何况直面资金雄厚,技术先进的国际巨头的竞争。构建一套世界先进管理制度WTO紧锣密鼓逼近之际,对华为极其重要。产品公司发动机和发展的源泉和核动力,华为首先向IBM学习IPD及其管理方法,其目的是希望将过去10年的偶然成功变成必然,并且能持续成功。

现华为副董事长轮值董事长徐直军在2006年一次表彰大会上指出:“IPD本身不仅仅是流程,更是流程+管理体系。也就是说华为公司推IPD,不仅仅是推流程,而是包含了从营销产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求,我们的能力是能不断提升的,我们开发出来的产品是能有保证的,我们是能摆脱英雄式的产品成功模式,转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理们通过发挥自己的能力,按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。而不是像当时我们做08机那样,恰好是人选对了,08机就出来了。”

“IPD流程解决的一个核心问题,就是在产品领域不再依赖‘英雄’而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。”徐直军在2014年市场大会变革与管理改进专题上如是说。

从图1-1可以看出,华为2003年正式推行IPD后,经过5年的实践,研发项目平均周期持续缩短50%,产品故障率减少95%,客户满意度持续上升。


华为IPD变革成功带来的好处还在于能够快速复制一套流程及管理体系,用于新产品开发或新的行业。例如,华为做消费者业务,做云业务,可以快速组建团队,对公司IPD流程及管理体系适当适配优化后,用于该业务的研发管理

原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说:“IPD的流程体系和管理体系,使公司在产品开发周期、产品质量成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善,从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品,有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”


  • 内容来源:本文摘编自清华大学出版社书籍《从偶然到必然》书评文章,本书作者夏忠毅。从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结。华为历经二十多年,从产生变革想法、到变革、到执行和优化,围绕研发投资与研发管理一直在探索、实践、归纳、总结,与时俱进,支撑了华为成为全球领先的公司。
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