导读：彼得·德鲁克说：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。数字化时代进程加速，组织管理逻辑已发生了很多改变，不能再用工业时代的逻辑。11月23日，陈春花教授在「北大国发院MBA讲坛」上和大家探讨了这个话题。
过去的所有管理理论都是在工业时代的逻辑。数字化时代来了，就不能用工业时代的逻辑来做，得用一个新概念。最近七年我用23家完全用数字驱动成长的公司做案例，陆陆续续做研究。
今天我跟大家讨论，数字化时代组织效率到底从哪里来？数字技术对整个企业的影响到底是什么？
01 中国领先企业做了哪些组织管理创新？
最近十年的变化非常大，2010年全球市值最大的10家公司都是技术驱动的企业。但是，到2019年，全球市值最大的10家公司都是价值网络驱动的公司。中国有两家公司有机会进入市值前十，一个是腾讯，一个是阿里。
今天组织管理真的是有变化的，不仅需要完成技术的能力，还需要一个构建价值网络的能力。
我们来看中国领先企业的组织管理创新：
海尔是在组织管理领域被世界非常关注的一个企业，它是在大型制造业如何面对个性化需求、在整个组织创新和探索当中付出努力比较多的一家公司。
它最大的特点就是构建了一个完全开放、协同的平台，无论从创业的逻辑说人人可以当CEO，还是从用户需求跟员工价值之间组合的概念「人单合一」。
当它能做协同创新平台的时候，它就可以为很多人提供一个创新的机会，同时也解决了很多创新的难题。
在它这个协同创新平台中，有一个案例给我的印象特别深。
如果按照企业自己的储备，它可能没有人能做开发，但是因为它是个协同创新平台，所以不是海尔的人也可以在上面做创新。
当时它在平台上问了一个问题，洗衣机能不能不用水？我们知道现在水稀缺，它就提了这么一个问题。
结果协同创新平台上就有人给了解决答案——用空气洗，那个人是研究飞机和空气原理的。
现在就有一款洗衣机叫空洗洗衣机，不用水，卖得很好。
当企业能够去组合外部的创新，变成是一个价值网络的时候，它的创新就不受限于自己所拥有的能力。
2. 华为——更美好的全联接时代
今天在全球最具影响力的一家中国企业华为，这家企业今天有如此强的竞争力，是因为它在战略上一直走得非常坚决、非常明确，而且投入非常巨大。
在确定迈向2025战略的时候，它就告诉大家它要成为一个联接者，让数字技术、智能技术联入千家万户。
因为它做了一个基本判断，到了2025年，全球有一千亿个联接，其中55%是在商业领域，45%是在消费领域。
如果按照这个逻辑去看，到2025年的时候，构建价值网络这件事情已经成为基本的事实，会全联在一起。
2008年前后，IBM提出一个重要的观点「智慧地球」：第一，更透彻地感知；第二，更全面地互联互通；第三，更深入地智能化。它说这样的地球是拥有智慧的，未来所有的行业都会变。
我们今天看到的物联网、互联网、人工智能，就是这个逻辑在推进，那么华为也把自己变成是一个这样全部联接进入的公司，使得它今天具有非常强大的竞争力。
3. 小米与开发者
小米是一个用不到九年的时间让自己成为世界五百强的中国公司，这是非常有影响的一件事情，它引领的另外一家公司最近也上市了。
它可以这么短的时间成为世界五百强的公司，很大的原因其实是它是一个开放平台，它在创新上不仅仅连接个体，也连接机构，更重要的是它可以和1.32亿的硬件设备去做连接。
当它有能力做大范围连接的时候，就可以看得到它今天的成长速度，这种速度的成长更大程度上是它全面的开放平台给它带来了这个机会。
4. 腾讯，要做「连接器」
腾讯今天一个非常大的战略和华为很相像，不过华为用的是「联合」，它用的是「连接」。
它认为它也必须做一个连接者。当它能够去做连接者的时候，就能够跟各个行业产生价值，结果就是它今天所取得的行业成长的空间和可能性。
通过这些实践的观察，我有三个判断和一个结论。
1.判断一，数字化时代组织管理与以往的不同点
（1）强个体 最近微信圈最热闹的一个信息是，60后的人根本就没想过辞职，70后的人问为什么要辞职，80后的人说只要对方不给我涨工资我就辞职，然后到90后的人说领导让我不爽我就辞职，最厉害的是00后，说领导不听我的话我就辞职。
如果我们从60后一直数到00后就会发现个体真的变得越来越强大，那么强大的个体跟组织的关系就会改变。我们以前做组织管理不存在个体不听话这件事情，现在的确就存在这件事情。
（2）强链接 今天所有的组织都在一个链接当中，没有办法独立生存，会受到不同的组织之间的影响。
比如说中美的贸易关系，你可能会说我是一个很小的企业，我好像跟这个不发生关联，可是中美之间的贸易关系会影响到整个宏观经济，然后它就会真的跟你发生关联。
当它跟你发生关联的时候你就会发现影响组织绩效的因素真的是在变，这就叫强链接的关系，以前其实是可以相对隔离开一点。
（3）不确定性 今天的确是不确定，我们没有人知道确定的东西，没有人可以预测，你不能说我通过预测然后来决定做什么事情。
你要不断地进化，在进化的过程中你就可以自己去面对这个不确定性。有理论、有思辨力、有进化性地去理解变化，当拥有这个能力的时候你就会真正地理解怎么把握不确定，这个不确定也许对你就是个机会，对别人可能就是挑战和压力。
（4）似水一样 我过去在研究组织管理当中，发现今天对组织的要求比喻最适合的应该是水。
今天的组织一定是动态的，但是又包容；一定是开放的，但是又有自己的独立性；然后一定是能接受任何的挑战。
比如说，温度变高了就变成汽，温度变得非常冷就变成冰，总而言之都可以跟它相处，这是组织在今天的一个非常大的挑战，必须理解这种组织该怎么去运行，怎么去管理。
（5）共生态 最后一个也是我在做研究中反复强调比较多的地方，就是你能不能跟别人一起活下来，去创造成长和价值。
我教《组织管理》这门课今年已经25年了，这25年当中我发现课程的内容是一直要调整的。
有些学生就跟我说，陈老师我学过你这个课程，可是我发现我还是得回来学，因为每一年你讲的东西不一样。
我为什么每一年讲的东西不一样？因为这门课程是跟时代背景直接相关的课程，所以我就必须要不断地变。
组织管理当中的逻辑在不同的时候都在被调整，最近七年我在对数字化企业研究当中发现逻辑变化最大的是这四个：
（1）企业必须是个整体
以前我们看组织其实主要是通过「分」来看，比如说分战略、分人力资源、分营销、分财务。
但是今天我们必须以「整体」来看，当你能形成整体思维习惯的时候，你会比较了解今天市场对组织的要求。
我们更强调效率是来源于协同，不是来源于分工。如果你习惯性「屁股指挥脑袋」，就一定是分工的，如果你习惯于配合别人就一定是协同的。
我在做研究当中发现很多优秀的企业之所以在今天有非常大的成功，是源于它不是用分工的逻辑，而是用协同的逻辑获取效率，所以它们响应市场的速度和变换组织内部的结构，以及变换组织本身的功能，其实是非常柔性的，这种柔性的变化使得它们具有非常强的竞争力。
（3）共生是未来组织进化的基本逻辑
共生是未来组织进化的一种基本路径，也就是说你能共生的时候才能形成一个价值网络，才可以真正做好组织管理。
（4）价值网络成员彼此互为主体
我们在整个成长过程当中需要解决的一个非常重要的挑战，就是我们没有主客体了，都是互为主体。
比如，互联网对实体零售的冲击非常大，可是有两家企业没有怎么受冲击，还是长得很好，一家叫沃尔玛，连续六年世界五百强第一。
它已经大到我们都觉得非常大了，但还是在长，原因是它有一个很强的叫做「高效消费者回应」的战略。
这个战略当中最重要的是什么？所有的工厂对它来说都叫「前店后厂」，它是大家的店，然后你是它的厂。
这个「前店后厂」不是分工模式，它会把每一天的销售数据用信息系统共享的方法给所有的供应商，让供应商了解到自己的货在这里今天卖得如何，它甚至会告诉供应商每一天有哪30%的货品是不好销的，让整个生产跟消费需求直接对接。
第二个从来不说自己是互联网企业、在今天长得也很好的零售企业，叫7-Eleven。它为什么做得非常好？它从创立那天开始就构建一个叫做互为主体的价值网络，它所说的概念叫「命运共同体」。
在日本它有一万八千家店，自己的直营店只有510家，几乎百分之百都是别人的店，但是共用一个命运系统（包括信息平台、顾客平台）共享所有的产品。所有的工厂跟它也是命运共同体的关系，它给工厂承诺每年增长多少。
当形成「命运共同体」的概念，虽然零售行业受到的冲击是最大的，但是这两家企业发展的速度和稳定性都是最好的，这就是互为主体。
在过去的知识体系当中无论供应链还是渠道都有主客体关系，我今天要强调的底层逻辑变化就是彼此之间不叫供应链也不叫渠道，我们叫命运共同体。这是一个非常大的变化，如果你在一个企业里面刚好负责供应链管理，那我建议你要转换逻辑，也许你会给企业带来完全不一样的空间。
3.判断三，组织管理基本假设变化下的四个基本原理
整个组织管理的基本假设也变了，在这个基本假设中我认为发生了4个巨大的变化。
我们需要的效率不是只要内部的，内部、外部的效率都要，我们叫组织内和组织间协同。
我们说双十一如此地传奇，它在11月11日这一天的销售额好像很难想象。它为什么做得到？其实就是阿里和所有的生产厂家、所有的物流供应商、所有的支付平台，再加上上亿的消费人群，大家合起来做了一个系统效率，在一天完成。它就干了这件事情。
今天讨论组织管理的时候，你要关注的不仅是自己的效率，还要关注协同的效率。当你关注协同效率的时候你就会发现它产生出的效率超乎想象。
双十一我们最关注的是什么？是第一单怎么下来的，第一笔货什么时间送到，一个小时内产出的整个效益是多少。我们都不再关心销售额总数会是多少，开始关心的是效率本身带来的部分，所以第一个变化就是今天的效率更大一块是来源于组织内、组织外的协同。
（2）原理2，内外分享机制确立是边界重塑的保障
你要有能力去构建组织内外的分享机制，这是一个巨大的变化。以前我们衡量一个企业真正价值的时候，一直是以盈利、股东价值来衡量，但是今天要求你要为推进美好社会做出努力了，其实就是指作为一个最大企业的CEO，你要能够和更多人分享价值。
（3）原理3，企业要建立基于契约的信任体系
你要构建更多的价值网络，建立跟更多人的信任。
我另外一个研究是关于数字化时代战略应该怎么变，在研究中发现一个最大的变化，就是从竞争逻辑转向共生逻辑。 刚才介绍的市值前十的这些企业就是价值网络的概念，就是共生的逻辑；今天非常多的独角兽企业可以在很短的时间长得非常快，也是因为它们集合共生要素的速度非常快。
4.结论：组织管理由「分」到「合」演进，以获得系统整体效率最大化
组织管理的根本核心就是回答效率问题，也就是如何提高效率，整个组织理论就是沿着效率在努力。
数字技术来了之后，我们遇到的挑战就是企业的组织效率还受外部的影响，所以我们就必须组合外部的影响。那么当我们组合外部影响的时候，我们跟它产生的关系实际上是万物互联的关系，即链接、互动和互为主体。
所以在这个时候，我们不是跟它「分」什么东西，而是要跟它「合」什么东西。如果组织内、组织外的效率都要得到的话，我们就是需要协同。
03 如何获得系统效率最大化
既然我们要协同，那协同是什么，如何获得协同？我们要的是一个大系统效率，内部的效率组织理论已经解决了，叫责权利对等。今天产生巨大影响的是价值网络，也就是外部对我们的影响，那就需要有一个新的效率出来，我把它称之为「系统效率最大化」。
系统效率最大化就需要外部和内部组合，我把它称之为「协同管理」。我们必须从下面六个方面做出努力，才可以得到这个协同效率。
1. 打开企业边界
如果你想获得协同，第一件事情就是必须把边界打开。
我选了经济学家科斯的定义，科斯用交易理论的方式给企业边界下了定义，就是我们把各种要素都给你，比如说人、钱、设备、技术、土地，然后你把它们组起来，组完之后把这些东西给另外一个人，你组的效率高、成本低你就有边界了。
换个角度说，我们看任何一个企业有没有护城河就是看两件事情，成本和效率，只要是成本、效率都优于别人，这个企业就是有护城河的，如果成本、效率都没有比别人好，企业很难有护城河，这就是边界的概念。
那么互联网来了为什么要求你要打开边界？原因在于互联网有一个非常大的特点，就是它来组合要素的时候比一个组织去组的效率都高、成本都低。
我常常讲自己的例子，我在学校里组织一门课让大家来听，要用课时，教室也只能装下300人。2015年我试过用微信来上课，一共建两百个群，两天可以组十万人，学员不用动，我也不用动，我就抓个手机讲就好，你会发现它组人的速度非常地快。所以，如果想接受数字技术的挑战，就得接受它确实改变企业边界的这件事。在今天，顾客在哪里，企业的边界到哪里。
新零售跟零售的冲击也是这个原因，就像双十一就是一个零售概念，为什么零售概念可以做成一个平台，销售额超过两千亿，甚至接近三千亿？如果拿任何一个店一天的销售额来想，你无论如何想不到这个数字。
就是因为阿里去组生产厂家，这个方式非常方便消费者，消费者可以在一个非常方便的状态下完成他的购买过程，而零售就是提供方便性的，数字技术会让他更方便。
这时候你会发现今天边界真的是被调整，所以我就告诉各位有三件事情变了：（1）边界一定要融合，今天我们最重要的不是跟谁竞争，而是跟谁合作，你学会跟更多人融合的时候，其实就会有一个更大的生长空间，对企业的道理也是一样；（2）边界模糊；（3）跨界重构。
2. 基于契约的信任
你打开边界，他为什么愿意跟你融合？这就是我要接着回答的问题，因为他信任你，因为你信任他，真正要做协同和共生的很重要的前提条件就是你可不可以构建信任的关系。
对于中国人来讲我们在组织管理当中比较难的一件事情是陌生人信任，但是如果你想去构建更大的价值网络，你真的就是要跟陌生人建立信任，因为你认识的人一定是有限的。
建立陌生人的信任要学会什么呢？我用了一个词叫「基于契约的信任」。我观察这些企业为什么得以成为非常好的价值网络，原因是它建立的信任关系，而且数字技术使得我们有机会去讨论这件事情，因为数字本身就是透明、开放和平等。
3. 组织内协同
如果想做协同，首先你内部得学会做协同，如果内部都不会做协同，实际上很难去做协同。
我给各位年轻人一个建议，你如果想让自己的成长非常顺利，你应该看看你主动配合了多少人，其实这就叫协同行为，就是我们怎么理解自己的角色，怎么理解自己的责任，怎么理解这个结构，怎么理解你的个体适应性行为，怎么去理解价值体系，这些都是非常关键的。
我讲的《组织行为学》这门课，很重要的课程内容是组织结构、责任和角色认知，以及个体适应性行为。
（1）组织结构 新兴的企业为什么比传统企业要做得好？就是因为它把结构重构了，这个重构就变成它不是层级关系，其实是个网络关系，甚至是划小单元的，甚至是一个我们用手绘画不出图的那种关系。当这种结构确定下来的时候，你就会发现很多人可以很快地成长。
（2）责任和角色认知 我曾经带过一个企业去做转型，这个企业在农业里边已经是中国最大世界第二。刚到公司的时候，公司员工非常多，有八万人，在这样一个体系我要做转型其实是很困难的。
我就跟他们讲整个转型就是要求你们做协同，我讲了两句话来帮助大家理解责任和角色的概念，我说的是这句话「有人负责，你配合；没人负责，你负责」。给了这两句话之后，我们这几万人反而知道怎么工作了。
如果靠分工去讲你就会发现总有冲突，总有责任被空缺的地方，可是当你说「有人负责，你配合；没人负责，你负责」的时候，你就会发现我们彼此之间就是一个完全的协同概念。
其实就是这样，一个真正的成功就是看你帮助多少人，一个真正的成长就是看你配合了多少人。道理是非常简单，只是我们本身愿不愿意这样去做，这个是关键。
（3）个体认知 组织行为学里边很大一块就是讲个体认知，包括你的学习、态度、天赋、性格、情绪，以及个人跟组织的匹配度。在协同这个概念当中，我们一定要你学会「个体适应性行为」。
举个例子，我们最近在做调研，专门用数字技术来记录大家的工作，我们是一天一天记录的，一直记录到年底。我们并不知道他们业绩如何，只是记录这个行为。到年底绩效评估出来，我们发现最好玩的现象就是，点赞给别人和得到点赞的前十名，在年底业绩排名也是前十名，这就叫「个体适应性行为」。也就是说你主动地去支持别人，主动地接受别人对你的支持，有这样的一个习惯，其实你的业绩就会非常好。
4. 组织外协同
组织外的协同相对会比组织内的协同挑战大一些，很重要的就是能不能给大家提供价值，如果你不能做价值拓展其实是没有人愿意跟你协同的。
你一定要想怎么跟他共生做价值拓展，之后你就会发现你得到的一定比你付出的多很多。如果没有价值拓展，实际上你很难获得协同。
如果你想协同，一定是互为主体，就是双方都是主体，千万不要想谁说的算，一定是双方都说的算才可以。
5. 协同价值取向
如果要做协同，我们要有一些价值取向上的训练，爱好什么东西、赞同什么东西、反对什么东西，这个就叫价值取向。我们用比较传统的中文方式做一个描述，叫「诚、利、信、不争」。
我先不说企业的管理价值取向，先评估一下每个人自己有没有「诚、利、信、不争」这个价值取向的习惯。
我个人从小到大大概只有三句座右铭，其中有一句就叫「吃亏就是占便宜」。我当管理学老师的时候，一开始去上一门课，好不容易把课备熟了、上好了，然后这门课就有很多老师上，很多人就会说陈老师要不你换个课，反正你都比较能讲，然后我就说好吧，就换第二门课。上完之后又讲得很好了，这门课的其他老师又建议我再换一门，然后我就觉得很好。
在很多人看来，好不容易把这个课备好，讲到有影响了，就一直讲多好。我没有这样想，我就一直这么换。结果是，我把所有的课都上了一遍，这就让我特别透彻地理解一家企业，从人力资源的问题、组织的问题、营销的问题、战略的问题、财务的问题，到融投资的问题，就全过了一遍。这也是为什么我敢去当总裁的原因，就是因为我全部上了一遍。
你说这算不算吃亏占便宜呢？其实是的，这就叫不争，你要有这个价值取向才有机会在今天协同共生。我过去就是这样长的，吃亏就是占便宜，我就把它牢牢地记在我的内心当中，发现它对我的帮助其实是很大的。
在今天互联网时代，这种不争的要求其实更明确。当你能够不是以自己获取什么东西，而是以更大的价值创造来作为基本出发点的时候，当你不是争什么东西，而是跟别人合什么东西的时候，你反而成长速度会更快。
当我回到企业当总裁的时候，我能帮这个企业快速地恢复增长，然后恢复强劲的增长，其中很重要的就是我跟所有的同事说，我们一定要知道跟谁合作，而不是知道跟谁竞争。
如果你告诉我跟谁竞争，我就认为一定是没机会了，所以我就反复地不断地问大家我们跟谁合作，不断地让各层的管理者帮我回答这个问题。
当我们各层管理者都可以回答这个问题的时候，我们反而比较快地从下滑改成恢复增长，然后再比较快地恢复到强劲增长。所以这就是为什么在价值取向上我希望你有这种协同价值取向。
一个人的管理行为受三个东西影响：
（1）管理层的基本假设
要形成一个非常明确的协同管理行为，就要求你的主要假设要非常清楚。我们都非常羡慕华为，「十八万人力出一孔，利出一孔」。那它怎么做到的？它在管理的基本假设中，在有效激励的部分其实是很明确的。
比如说，华为在一开始就很明确地告诉你他们绝对不让雷锋吃亏，然后不用道德评价雷锋，而用制度培育雷锋，这就是它对人的基本假设。大家知道雷锋就是奉献、合作，它说我绝对不让他吃亏，然后并不是道德上你要做个雷锋，是我整个制度的培育会让你想办法当雷锋。当它有这样一个底层的基本假设的时候，我们看到的结果就是十八万人是这样。
我们在做管理行为当中，要把一个最主要的假设解决了，所以我提出在三个方面你要很明确，比如说你就要鼓励协同的行为，如果他作为一个能人取得整个组织的绩效，但是他没有帮助任何人，也没有为这个公司沉淀共同工作的方法，按照协同这个概念他就不是你主要奖励的对象；但是如果他又取得绩效，又为公司贡献了方法论，还能帮助其他人同时取得成功，这就是你一定要奖励的对象。这就叫清晰的价值取向。
为什么有些企业有很多能人在一起，但是取得的绩效并不好，有些企业好像得到的都是很普通的人，可是它合起来的时候力量就会变得非常大？其实就跟到底怎么奖励这个人有很大的关系。
所以我就一直在琢磨我们这个足球一定踢不好，可能跟这个也有关系，他们总是单个然后给了非常大的奖励，从来就没有想过协同没有解决为什么还给奖励。不协同结果就是这样，不管你换谁，不管你找谁，不管你用多少钱估计都是没有办法有结果的，因为整个价值趋向就是错的。其实我是一个非常喜欢看足球的人，我每次看都痛，干脆现在就不看了。
（2）卓有成效的协同管理者特征
一个协同管理者的特征：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。
我强调行动导向，我人生的第二个座右铭是我自己给的那句话，叫「手比头高」，也就是说你的手是比你的头高的，你的高度不是由你怎么想决定的，是由你怎么做决定的。
所以，如果你想做一个协同管理者，你必须是行动导向，你本人得先协同。
比如说这里边最后一个说你要懂得欣赏，我们之所以不能协同的原因就是因为我们不能够欣赏，越靠近你的人，你了解他越多就越不欣赏他，离你非常远的人，你对他了解非常少，你就会非常欣赏他。可是你要知道你跟远的人没有机会合作，只有这个近的人你是最有机会合作的。所以你要会欣赏家人，这是你一辈子要合作的人，如果这个协同都做不到，天天觉得他毛病多，你的人生美好恐怕也是很难的。
最后，我们还要求你必须对协同行为设计，建议你有四个方面的设计：灰度管理、授权信任、激励激活、技术平台。
第一个我其实借鉴了华为，它就是强调要有灰度管理，分享一个小的故事：华为说，你说这个世界是一分为二的，那你真的就很二了，其实这个世界是一分为三的，除了黑、白，中间还有个灰。
这个真的是对的，黑白之间是有个灰，而且这个灰度还非常的丰富，从白变黑中间，灰色度有300多种。换个角度说，如果你不懂得这个灰度，不能够去包容不同的意见，不能去获取不同的声音，其实你很难协同。
我个人喜欢国发院就是因为在这个院里所有的老师都有自己不同的研究、不同的观点、不同的意见，但是我们都在这个地方为每一个人的研究真正地欢欣鼓舞和欣赏，同时我们也可以很好地平行对话，然后这些平行的对话激发了我们每个人有非常多的研究和智慧的贡献。
而这恰恰是我们在今天面对复杂性当中很重要的一个训练，这个训练叫思辨能力。思辨是什么？就是你保持自己独立的观点，倾听别人的观点，但是又可以平行对话。思辨就是灰度管理当中你要拥有的一个能力。
如果我们从历史去看，就会发现不断走过来的路径当中，广泛的协同、开放的合作让一代一代人类这么走过来，创造一个一个传奇、一个一个真正的奇迹。如果你对历史有敬畏，恐怕你得去理解当下和协同，我相信你就会看到未来最好的路径和机会在哪里。我也给大家一个建议，改变从自己开始。
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