华为的成功之道:用好人,分好钱!

快要过年了,KPI年终奖等话题成了小编茶余饭后不可绕过的话题。

太南了,KPI没完成,年终奖就别期待了…小A说道。

今年整体形势不太好,虽然对年终奖没报多大希望;但说到别人家的公司,小编还是有兴趣了解一番的,他们到底是怎样分配薪酬以及年终奖的,比如——华为

任正非曾说,华为公司发展到今天,他自己没做什么实质性的贡献,如果一定要说有什么贡献的话,就是华为在“分钱”的问题上他没犯大的错误。

“分好钱”,是华为灰度哲学里的一个重要概念。

那么,华为究竟是如何“分好钱”的呢?

01、四个“有利于”原则

华为薪酬福利包含的水平要与企业发展战略相匹配,要符合四个“有利于”原则,即是否有利于导向海外,是否有利于导向冲锋,是否有利于导向高绩效,是否有利于激发组织的活力。

第一,是否有利于导向海外。为什么导向海外?因为华为每年销售收入的 65% 来自海外。设计合理的激励,能够让员工愿意去海外,特别是去艰苦地区,并长期扎根发展。

在薪酬分配上,华为会向海外艰苦地区倾斜,这个倾斜不是简单的两个字,而可能是同等级总部机关工作人员的两倍甚至三倍的倾斜。只有这种倾斜,才能让大家愿意去海外。

第二,是否有利于导向冲锋,就是如何让员工愿意去承接公司难题。如果薪酬激励对于这些愿意去接受挑战的人没有鼓励效果,大家怎么会愿意去冲锋,去做出成果?

第三,是否有利于导向高绩效。怎么体现出高绩效?华为的做法是在奖金分配的体系中大大地拉开差距,当不同的绩效对应的奖金之间拉开几倍的差距之后,大家就会意识到要争取高绩效。薪酬分配不能搞大锅饭,绩效为 A 的员工和绩效为 C 的员工之间不能只差零点几的系数, 这种结果是没有意义的。

第四,是否有利于激发组织的活力。有活力的组织是什么样的?是大家愿意流动起来。如果组织成员都留在一个位置上,不愿意动,那么这个组织就僵化了。所以公司的激励要对这种长期不变的岗位进行调整。

华为薪酬福利的四个“有利于”原则

02、弹性的薪酬包管控机制

华为的薪资管理,采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配一岗一薪”的十六字管理方针。

公司根据每个岗位的应负责任、解决问题的难度、管理幅度等,对岗位进行称重,称重的结果用 13 级到 34 级的职级体系进行标注。比如,13 级的起薪是 10000 元人民币,18 级是 40000元人民币,不同的职级对应了不同的工资水平

基于分灶吃饭的薪酬包管控,是整个华为激励管理体系中很有特色的一种弹性原则

所谓薪酬包管控,就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包,然后根据薪酬总包,在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。

在这样统一管理架构的基础上,干得好的组织多拿钱, 干不好的组织少拿钱,干得更差的组织拿不到钱,这就充分体现了分灶吃饭的原则。

华为薪酬包分成两个部分:固定部分和变动部分。

固定部分包括上一年度固定的薪酬总额,这个是不能变的,叫作“薪酬包的吃水线”,是刚性的固定成本。还有一块是固定薪酬的增量,包括新增的人员要增加的薪酬包和调薪总包。

变动部分,也就是奖金部分,又分为两部分,即业务线和职能线。

业务线根据业务绩效的达成来分配,奖金包可以分到下一层组织当中。每个员工拿到的奖金取决于三个变量

第一个变量是组织绩效,部门奖金包要乘以组织绩效。组织绩效越好,奖金包就越大;反之,组织绩效做得不好,奖金包是拿不到的。

第二个变量就是个人绩效,不同的绩效有不同的绩效系数。

第三个变量就是不同职级,不同职级的奖金包的大小是不同的。组织绩效、个人绩效以及员工的职级,就把薪酬包分配从业务线具体到了每个人。 职能线根据对公司的支持,会拿到公司奖金包的平均水平,然后再根据业务线分配的模式进行分配。

这套机制就是在企业职业经理人之间建立的分配契约关系。这种关系把分配契约化,且可以提前量化。有了这种量化的公式,员工就可以直接算出自己大致达到了什么水平,能拿多少钱,而不是做完了才知道自己究竟能拿多少钱,从而激励大家首先为自己挣钱,再为公司挣钱。

华为薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销收入的 18% 作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大。销售收入 100 亿美元的时候就有 18 亿美元的薪酬总包,销售收入做到 1000 亿美元的时候,就有180 亿美元的薪酬总包,这就等于华为人均收入 70 万元。

这里体现了人力资本的投入要优于财务回报。华为的做法直接体现在薪酬总包的规模上,用这种方式来强制规定钱要分到人头上。对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信。

03、鉴意义

基于华为的薪酬包管控模型,可以有四种激励分配方式

第一,薪酬总包收入锁定。

薪酬包管理的核心内容就是,将薪酬费用公司主要经营财务指标挂钩,形成对人力成本弹性管控。

这样确保各个业务单元可以自我约束自我激励。薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩,体现不同的激励导向。

比如,奖金包是薪酬总包的弹性因素,工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。

18% 的比例华为已经应用了将近 20 年。它是根据通信行业赢利水平和自身对人才投入的比例来确定的。当然,不同企业可以参照自身的情况来确定自己的比例。

第二,薪酬总包利润锁定。

很多行业的人工成本占比需要结合利润而非收入,比如贸易批发行业,一般情况下就是根据进销差的利润来进行分配的。那么就可以锁定一定百分比的利润,同样用公式可以分配到个人。

第三,价值分配的方式。

这适用于很多服务行业会计律师这种行业就是分段交付的,这些行业价值创造的过程可以清晰量化和分段区别,每一段的价值是多少, 就可以对这一段进行度量,然后再根据组织绩效、个人的绩效和层级分配到个人。

比如律师行业,接单的销售团队要发现客户需求并签订合约,接下来就会交给诉讼团队,由诉讼团队针对案件的情况来应对,并选择有管辖权法院提出诉讼。如果胜诉,销售团队会收到佣金,这笔佣金就在销售团队和诉讼团队之间进行分配。

第四,年薪锁定。

适合在收入、成本、利润比较恒定的行业和组织中采用,事先约定好收入目标,然后根据实际绩效完成的情况来进行奖金的分配。特点是总量可控,同时,员工也比较清晰地知道自己的收入总额。

这是很多外企使用的一种方式。对于岗位的年收入,预先设定一个年薪总包,人力资源部门汇总所有职位的年薪总包,就可以计算公司的人工成本,然后设定一个每年的涨幅比例。这种模式管理起来简单,但是对于激发干部员工争取高收入是不利的。

总之,通过把薪酬总包与某个业务指标进行联动,进而清晰化的方式,就实现了分配过程的具体化,让员工在年初就可以预测自己全年的收入,从而调动他们的积极性,为自己而战。

创造的目的是分享,如果只有创造没有分享,人类社会就不会进步。分配是目的,而分钱是艺术!打破黑白两个极端,灰度分钱,成就了华为核心竞争力

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