企业实施末位淘汰制的6个重要环节（附制度模板）

原创发布者：时间轴 2020/02/12 18:16

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末位淘汰机制实施 .doc

“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

末位淘汰实施环节：
1、时机选择
2、舆论导向(宣传)
3、配套制度的落实
4、文化的变革
5、建立冲突解决机制
6、从核心岗位开始

末位淘汰制必备知识 .ppt

不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。

淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。

门店末位淘汰制管理办法 .doc

“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位的工作内容的特点(包括技能要求、员工经验积累等)是不同的。

在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。

企业是否有必要建立自己的淘汰机制，还需要考虑以下因素：
1、企业发展的规模：一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；
2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；
3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y 理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。