文| 陈春花
导读：市场一直在变，机会也一直有。企业经营之道是基于变化思考，也必须基于变化思考，而这也是组织转型的认知准备。
一个企业要持续成长，最重要的是要不断调整自己，变革自己。
这次疫情危机，不少企业受到了重创，订单骤减甚至倒闭，但在同样的外部环境下，有的企业反而在这次危机中找到了新的增长点。
例如天虹百货，在实体店销售断崖式下滑的困境下，却取得了相比同业有很大增长的亮眼成绩。据2月5日天虹“超市到家”公布的一组数据， “天虹到家”深圳订单近 2 万单，全国单店最高超1000单，总订单翻6倍，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。
天虹百货为何能在这次危机中逆境增长？这源于天虹比较早就意识到了电商对实体业的冲击，领先同行进行数字化转型。早在2013年，天虹便启动了业务模式转型，并提出了“全渠道”“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向。因此在此次疫情加速数字化进程的变化下，天虹得以实现化危为机。
企业经营之道是基于变化思考，也必须基于变化思考，而这也是组织转型的认知准备。
01 没有永恒的成功经验，因为市场自己在变
我们先来看中国企业经营发展的脉络，那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么？
在2004年，那些规模化的企业取得了成功，因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期奋斗过的人知道，当时大家所要做的只有一件事情，就是不断寻求规模增长，因为机遇就在于你的规模。
到了2006年，真正的机遇是来源于商业创新，那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。
到了2010年，最重要的是驾驭复杂性。复杂就是不再是线性思维，而是模糊思维、多元思维。其最大的要求是要接受不同的观点，同时还能明确地知道自己的观点是什么。如果接受别人的观点做出改变，却忘记了自己要做什么，这就说明你没有驾驭复杂性的能力。
到了2012年，开始全面拥抱互联网。数字成为影响组织绩效的最重要的要素。增长也不再是线性增长，而是量级增长。以前规模的确很重要，但是今天可能更重要的不是规模，而是变化速度。哪怕很小的企业，也会几何倍数增长，哪怕很大的企业也会断崖式下跌。因此，今天时间跟过去没有关系，只要愿意在今天、从现在开始以加速度改变、拥抱全新东西。
2004年到现在的企业发展历程告诉我们，如果学会基于变化的思考，就会发现，市场一直在变，机会也是一定有的。事实是每两年机会就会被调整一次，每次调整，机会就会来，到了今天，调整的时间间隔已经缩减到一年，甚至更短，每天都在发生一些前所未有的变化。
02 互联互通的经济
互联互通的经济带来的最大改变是员工对你的期望会变高，市场对你的期望也会变高，更重要的是，你所有的创新必须来源于这种广泛的联系。如果还是用原有的经验来做的话，就一定没有办法面对这个变化的世界了。
我换个角度，用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点，这个特点要求每个人都需要做出改变，不是你自己有多强大，而是你与谁联系在一起。
我常常举我的例子，我从来都没想过接下来淘汰我的是网红。网红一开课就有上千万人去听，他们讲的对不对没关系。然而我们这些老师讲得很对，却没人听。所以这时候你会发现你的对手不是老师，而是另外一个跟老师这个职业完全不相关的人。
所以我常常说一句话，如果你说你与谁竞争，那你一定是错了；如果你说你与谁在一起，那你一定是对了。
03 影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素
很多时候，人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生着变化。大部分情况下，人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变化，关注政策、资源等要素的改变，甚至打架也会认为全球化是一个非常重要的因素，因为这些外部力量对企业的绩效会产生巨大的影响。的确如此，如果放在之前的情形中。
在今天，一个重大的发现是影响组织绩效的外部力量，其实跟行情没有太大的关系。甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了，比如房地产；而在更大范围的领域里面，全球化似乎也不是一个关键影响因素，因为世界已经是平的。
那么在今天，什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术，第二是员工，第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每个行业、每一个人都因其不得不做出改变，传统企业因为互联网技术，甚至集体陷入焦虑，那些行业领先者在互联网技术出现的时候，显得束手无策。市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量，这个也不需要我过多说明，我需要提醒的是“员工”。
我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量，很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织外部因素，是因为今天的员工更应该理解为“人力资本”，而不是“人力资源”。“资本”本身的属性就是“趋利避害”、“市场化”与“社会化”，所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”。组织的壁垒已经被打破，开放组织才可以让企业具有竞争力，而开放组织本身，也一定程度上给予员工释放自己价值的机会，这是一个非常重要的变化，需要好好去理解。
04 持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新
企业获取持续的价值增长是极为重要的，我一直以来都认为，对于一个企业而言，规模大小并不是最重要的，最重要的是可持续性。对于持续性价值的判断，需要从创造价值的来源去做判断。
企业的持续性取决于员工持续创造与创新的能力，如果企业拥有的成员能够不断地创造价值，不断引领变化，不断创新出新的商业模式，就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、“双十一”，这些划时代的创造，一定是因为企业拥有无限创造能力，才会有这一切的出现，如果去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数，你可以理解到这意味着什么。
这是一个互动与社会化的时代，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变，使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素，不是拥有顾客或者客户，而是能够与客户建立关系，或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”，建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性，持续性就会建立起来。
我一直很欣赏苹果和腾讯，一个是不断给你智能手机产品的惊喜，一个是不断给你人们交往便利性的惊喜，因为产品/服务创新，这两家企业走在持续领先的路上。很多时候，大家会问我，技术与市场改变巨大，如何才可让企业可持续？我总是很明确地回答，回归产品/服务，机会始终是你的。
这些变化已经是实实在在在发生，就看我们愿不愿意做出新的洞察和调整。能够理解变化、形成洞察和将洞察转化为行动，企业就会成为优秀的企业。
如果量化一下，IBM研究很久的报告指出：能够形成洞察的企业，高出其他公司绩效的28%；能够将洞察转化为行动的企业，又高出其他公司绩效的26%。所以只要愿意去理解市场数据的变化，理解洞察的方向，将洞察转化为行动，我们就会有很多机会领先。
将洞察转化为行动需要组织转型去做配合，很多企业在组织转型上面临着许多挑战，虽然洞察变化已经是不容易的事情，但是更难的是如何将洞察转化为行动，即组织变革会更加有难度。所以我先请大家在组织转型的认知上做好准备，也就是拥有基于变化的思考习惯，然后再去展开组织转型的相关步骤。
以上是变化和转型的认知基础，这里有三点需要提醒。第一，不是因为大家做得不好，是因为外面变了。第二，你拥有的绩效是基础，但不会对你的后续绩效产生更大的帮助，因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三，不要做转型预期，不要讲改变有多难，不要告诉变后有多好，这不能真正产生认知，真正产生认知一定是客观地接受现实，客观地接受现实的认知才会对整体有帮助。（本文完）
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