陈春花:有效的管理者并不关心自己是否正确,而是如何服务于业务

作者:陈春花

导读:4月25日晚,陈春花教授在“全球木兰论坛暨2020中国商界木兰年会”云直播上做了精彩报告,和大家分享在整个数字化的进程中,管理者必须具备的训练和必须关注的话题。

文章要点:

一、数字化的本质特征

1.连接大于拥有
2.现实世界与数字世界融合
3.所有的变化都是由变化的速度带来冲击

二、数字化时代组织管理的三个判断和一个结论

判断一:数字化时代组织管理与以往不同点
判断二:组织效率底层逻辑改变
判断三:新旧逻辑转换的四个基本原理
结论:组织管理由“分”到“合”演进,以获得系统整体效率最大化

三、获得协同效应需要管理者做出改变

1.管理层的要求:主要假设、价值观有效沟通、局部利益与整体利益
2.养成卓有成效的协同管理行为
·卓有成效管理者的特征:行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏
·卓有成效管理者的行为培养:灰度管理、授权信任、激励激活、技术平台

四、改变从自我开始

·领导者要致力于消除复杂性、创新客户体验,致力于系统整体效率、成为伙伴
·最大的挑战不在于技能而在于心性

01 数字化的本质是什么?

数字化在今天可能不仅仅是一个技术的概念,它同时是一个代际的概念。我们在理解数字化的时候,除了从技术的层面去看,还有一个非常重要的部分,就是要了解我们如何通过连接实现各种技术创新,把现实世界在虚拟世界中重建。所以如果从定义上去理解数字化,它其实是重构现实世界成为数字世界这样一种全新时代的开启。

数字化有三个本质的特征:

第一个特征,连接大于拥有。今天跟以前不太一样的地方,就是能够通过连接,通过不断地共生合作,去找到可能性。

第二个特征,现实世界与数字世界的融合,我用一个词叫做“数字孪生”。我们在互联网上半场有段时间,会讨论虚体经济是否会对实体经济产生冲击,但是那段时间其实我没有完全同意这个观点,原因就在于不是谁冲击谁,是两个必须融合的问题。

当我们来到互联网的下半场,面对今天的数字化进程,我们会发现线上线下真的在融合,这反而是数字化的本质特征。

第三个特征,所有的变化都是由变化的速度带来的冲击。你会发现很多东西都压缩在当下,无论是过去还是未来,其实都在现在发生。

这就意味着,我们对很多东西的理解都需要调整。2020年的春天在疫情的冲击下,所有人忽然懂得:在线化、数字化是个必选项。

当每个人都认为自己要做数字化的时候,其实挑战是非常大的,你的组织一定要能够顺应这个挑战。此次疫情对很多零售企业产生了非常大的冲击,但还是有零售企业做得很好,就是因为它们的整个组织能够快速进入到数字化、在线化,来帮助大家解决需求的问题,反而带来一个逆势的增长。所以我们在讨论数字化这个概念时,一个根本的核心就是你能不能在组织上有所变化和创新

02 数字化时代组织管理的三个判断和一个结论

数字化时代的组织管理与以往相比确实有一些变化,通过最近七八年的研究,我得到了三个基本判断和一个结论。

第一个判断,数字化时代组织管理与以往的不同点。

第一个不同是个体变得很强大,所以个体与组织之间的关系变了。我们以前都是要求个体服从组织的,但是现在你会发现好的组织一定要找到强个体,这个时候你才可以让你的组织有创造的能力

第二个不同是强链接的关系,今天影响组织绩效的因素已经从内部转向外部。就像在此次疫情中,不管我们自己的水平多好,影响绩效的因素就是由外部决定的。当影响组织绩效的因素从内部转向外部的时候,我们就要有能力去理解,组织面对的挑战是一个真实的挑战。

第三个不同是不确定性,今天的技术创新与技术创新普及的速度加快,组织跟以往不一样的地方就是它的不确定性,这种巨大的不确定给每个人都带来了巨大的挑战。

第四个不同是组织不再具有“稳态”结构,一定要“似水一样”。

最后一个不同是共生态,我们要致力于共创价值生长空间。

第二个判断,组织管理新旧逻辑之间发生转换,即组织效率底层逻辑改变。

我们在组织管理中比较关注四个根本的问题:组织的效率从哪里来?整个变化的路径是什么?与其他组织成员之间的关系是什么?如何看待组织整体的能力?就像今天很多企业,我们对它很重要的讨论就是它的免疫力够不够,这个免疫力其实就是看组织整体的水平够不够。

数字化使得组织管理新旧逻辑之间发生转换,组织必须是一个整体。比如说公司营销部门强一点,制造部门弱一点,以前的管理者会认为没有问题。但是今天营销和制造必须得整体强,否则企业可能就没有办法面对这么大的不确定性。

效率来源于协同而非分工。共生是未来组织进化的基本逻辑,企业和所有价值网络成员之间彼此互为主体。

第三个判断,组织管理新旧逻辑转换的基本假设。

我们在组织管理中,需要有一个基本假设,也就是说到底什么东西是重要的,原则是什么,价值观是什么。数字化时代的基本假设也有了变化,它有四个基本的原理。

基本原理一,组织内和组织间的协同成为效率的重要来源。

今天的效率不再只来源于组织内,还来源于组织之间的协同。当你了解数字化时代需要组织之间的协同和效率来源的时候,你会发现讨论整个全球化或者全球产业链转移的话题并不容易,因为它一定是整个系统的全球化和整个产业链之间的整合效率

只要中国的企业依然保持自己的效率最高、成本最具竞争力,我们在全球的产业链中还是有自己的一席之地。

基本原理二,内外分享机制确立是边界重塑的保障。

一定要帮助你的组织内和组织外,确立一个分享机制。让资源流动与分享不仅仅局限在组织内部,还要到组织外部。

基本原理三,企业要建立基于契约的信任体系。当企业有一个真正基于契约的信任体系的时候,我们才真正能够形成组织间的关联。

基本原理四,从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。从竞争转到共生,调整整体的认知其实才是关键。

这就是整个数字化给组织带来的变化,我把它总结为三个基本的判断,由这三个基本的判断得到一个结论:组织管理由“分”到“合”演进,以获得系统整体效率最大化。

管理中的责、权、利对等,其实是讲了三个“分”,劳动效率是用分工做的,组织效率是用分权做的,人的效率其实是用利益分享做的。所以我们在组织内部强调组织管理的时候,我们其实是用责、权、利对等,就是分工、分权和分利。

但是今天在万互联的时代背景下,我们要获得系统效率,就必须进行组织内部和外部高效的价值创造。这时就必须与外部协同,而非仅仅关注内部的责、权、利。因此,管理必须由“分”走向“合”,这个过程是为了实现整体的系统效率最大化。

就像今天,疫情使世界各国更加深刻地认识到,一个国家想要真正有效应对疫情的冲击,必须形成一个全球的命运共同体,以开放合作的实际行动携手抗疫、共克时艰。如果我们不能走到这个方向上来,就很难在疫情的冲击下真正找到出路。

03 获得协同效应需要管理者做出改变

想要真正获得协同效应,需要所有的管理者做出改变,只有每个管理者都改变了,我们才可以获取真正协同的效率。

巴纳德曾经给经理人的职能做了一个非常重要的界定,他说“经理人员的职能,重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”。也就是说,作为一个职业经理人,作为一个管理者,你要做的不是证明自己做得多好,而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系,让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力。

巴纳德的定义告诉我们,经理人员有三项重要的职能:

第一项,提出和界定目的,就是告诉大家为什么要做这件事情。

第二项,发挥促进作用以便获得必要的努力。

第三项,提供沟通的体系,让大家理解我们可以一起来工作,而且上下同欲。

1.管理层对协同管理行为的影响

企业想真正地拥有协同的效应和行为,管理层必须很清楚地知道,自己对协同管理的行为其实是有影响的,这个影响会从四个方面来发生作用。

第一,管理层的主要假设。

管理层需要有一个非常清晰而明确的价值取向。那些能在疫情中化危为机、逆势增长的企业管理层都有个共同的特征,就是在任何的逆境中,都要求保持增长,都要求找到自己的解决方案。这其实就是在说,如何能够有一个真正的价值取向。

在此次危机中,我也给大家写了一本新书《危机自救》,我为什么能在最短的时间内完成这本新书?原因是我也有一个价值取向,就是我们一定要在危机中找到企业的解决方案。

《基业长青》的作者柯林斯有一本书,叫《选择卓越》。当他选择追求卓越的时候,他说其实很重要的在于领导人,想拥有10倍领先的领导力,第一个特征就是要高度自律,这就是领导人的价值取向。

在管理层的主要假设中还要理解,合理的沟通体系能够促进必要的努力。最优秀的领导者并不要求别人为他服务,而是让大家不断地认同组织目标,让大家为共同目标服务。

第三个要理解,有效的激励促进协同行为华为的18万员工为什么可以力出一孔?原因在于华为的一个非常重要的基本假设,就是不让雷锋吃亏。我们知道雷锋最重要的特点就是合作、奉献、利他,这也是协同行为最重要的特点。华为通过它的激励设计,告诉大家不让雷锋吃亏,这就促成了18万员工的协同行为。

第二,管理层要有明确的价值观

明确的价值观能够起到非常巨大的引领作用。阿里巴巴能够有这么多创新,能够给大家带来惊喜,很重要的原因是阿里巴巴的价值观是非常明确的。它的新的价值观体系很重要的特征,还是保有阿里巴巴最核心的部分,叫做“因为信任,所以简单”。

很多企业在拥有很多的创新单元、很多的事业单元之后,很难协同的原因是什么?就是因为彼此不信任。所以我们会用一个非常庞大、复杂的体系来进行管理,这样就很难去做协同。

相信“利他导向”。稻盛和夫取得了无数的成就,包括他临危受命解救日航,创造了一个神话。仅用一年的时间就让一个濒临破产的企业扭亏为盈,创造了日本航空史上最高的盈利。他的方法是引领日航所有的员工去理解什么是“利他哲学”。

想形成协同的行为,管理层的价值观具有很重要的作用。如果在价值观里不信任也不利他,就很难去做管理的协同。

第三,管理层的有效沟通

管理层学会有效的沟通,就能够理解、帮助员工真正去协同工作、创造价值。我在管理沟通中做过非常多的调研,发现非常有意思的一个现象。基层员工告诉我,往往在他们需要高层管理者的时候,会发现高层管理者距离他们非常远。当高层距离基层特别远的时候,其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。

拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败,他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。这说明,管理层要让大家为共同目标去工作,就应该有一个与员工沟通的有效方式。

与此同时,管理层如果想让大家能够真正在组织外也做协同,就必须有能力与外部成员做沟通,彼此增进了解,并建立相互的信任与合作。

第四,局部利益与整体利益的关系。

我们在做协同的时候,比较大的管理冲突其实就是局部利益与整体利益的关系。我自己在做研究,以及在带领企业做整体转型的时候,遇到的难题也是这个。这其实是管理实践中非常普遍的现象。

小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事。七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边,悬崖与对面的山谷之间相距六米左右,可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米。就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际,惊人的事情发生了。

在领头斑羚一声吼叫之后,整个斑羚团队迅速分成两队,一队是非常年轻、弱小的斑羚,一队是年老、强壮的斑羚。当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候,年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍,直至两支队伍的斑羚数量相当。

之后斑羚采用一老一少结对的方式,年轻斑羚开始起跑,老年斑羚紧随其后,一对一对径直跳向对面山谷。跳到悬崖中间的时候,老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下,让年轻斑羚用老斑羚这块“垫脚石”,一下越到对面山峰。而老斑羚则垂直落下山谷,用整个生命保持种族的延续。

这就是局部利益与整体利益中我常常给大家讲的故事。如果没有老年斑羚的牺牲,斑羚种群可能就灭绝了。没有整体利益是无法有局部利益的。

华为内部曾经展开过一次拿掉“部门墙”的大讨论,他们的目标就是通过内部的协同,保证盲人也能共同拼出一头真正的大象。这就是我要求管理者懂得整体协同的部分。

2.培养卓有成效的协同管理行为

协同管理的行为如何做到?其实可以从两个角度去做。一个是拥有卓有成效协同管理者的特征,另外一个是培养卓有成效协同管理者的行为。

我持续研究了非常多能够做协同管理的管理者,发现他们有五个共同的特征。

第一个,行动导向。协同需要信任,真正的信任来自于管理者的行动。

第二个,注重结果。组织内外的成员之所以愿意跟着管理者去做协同,很重要的原因就是能够取得成效,所以管理者一定要帮助每一个成员取得成效。

第三个,愿意聆听。懂得聆听能够帮助管理者从外部获得有效的建议。

第四个,致力增长。尤其是在逆境和危机之下,增长型的思维决定着组织能否持续增长。

第五个,要懂得欣赏。如果管理者有能力去理解、欣赏、信任员工,员工就愿意跟你去做协同。人类在本质当中,最殷切的要求是渴望被肯定。很多管理者职位越高,挑毛病的习惯越多,懂得欣赏的习惯反而在减少,这时就没有办法形成有效的协同。

在了解了卓有成效管理者的五个特征的基础上,我们来看看如何展开管理者的培养。根据那些在协同管理中真正高效率企业特征,我们会发现培养卓有成效的协同管理者的四个基本条件。

第一,“灰度管理”。“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能任正非认为,“开放、妥协、灰度式华为文化的精髓,也是一个领导者的风范。”灰度管理就是要协调各种矛盾,包容各种矛盾,并在各种矛盾中协调出创新和结果。其核心就是倡导包容和协调冲突

我们在参与华为19级以上的管理层培训时,针对灰度管理这个话题展开过深度沟通。大家都知道从白色过渡到黑色,其间有三百多种灰色。所以你会发现,我们在黑白之间的变化是非常丰富的,高管面对的问题会有几百种不同的情况出现,所以管理者必须有能力去包容。

第二,授权信任。也就是说我们可不可以真正建立彼此间的信任,帮助人家成功。

我从事组织管理的时间很长,从事组织教学、组织研究的时间更长,组织系统真正的作用是帮助人成功、鼓励人成功。如果整个组织系统不能帮助组织内的人获得成功,管理者不能鼓励员工真正地成长起来,这个组织系统其实是没有存在意义的。

我常常看到我们的管理者会让员工很泄气,本来他不讲话可能还好一点,等他一讲话员工都泄气了。这其实就没有办法建立授权和信任,让员工能够得以成长。

第三,激励激活。我看过非常多优秀的企业,能够让很多员工有创造力,其实就是它们能够不断地激励和激活员工的创新积极性。

谷歌独创了“20%时间制”,允许工程师用20%的工作时间自由研究自己喜欢的项目,甚至可以与本职工作不相关,鼓励员工与其他部门的同事相互合作、共同创造。20%的时间其实就是一个激励激活的方法。

类似的还有腾讯的“活水计划”,这些完全不同的做法,其实是用不同的激励方案,激活组织成员,从而获得真实的绩效

第四,技术平台。企业要有能力去做真正的技术赋能,我们今天之所以可以大范围讨论协同效率,就是得益于数字技术和平台技术的发展。

04 改变从自我开始

面向未来,管理者需要做出正确的决定,致力于两件事情:

第一件事情,致力于消除复杂性、创新客户体验。如果整个管理让内部变得非常复杂,其实管理者就没有办法去面对外部巨大的变化,所以管理者一定要致力于消除复杂性。只有消除了这个复杂性,才能让顾客感知到全新的体验。

第二件事情,致力于获取系统整体效率。管理者想获取系统的整体效率,就要想办法与所有人成为伙伴。

最有效的领导者能够不断地审视自己的信仰,是不是真正地服务于业务、服务于顾客,而不是去关心自己是否正确。如果领导者只是关心自己是否正确,其实就没有办法真正做一个协同管理的领导者。

对于我们管理人来说,数字化转型最大的挑战不在于技能,而在于心境。谢谢大家!

在线问答

初创型小企业是否适用管理法则?

大众创业、万众创新的当下,有很多是初创型的小企业,是否也适用于您刚才所介绍的这些管理的法则呢?

陈春花教授:对于初创的企业来讲,核心其实是要去面对市场和顾客,然后尽可能地让你的管理简单,这是我的第一个意见。当你一定要讨论管理问题的时候,你要真正培养这些协同的行为,然后消除复杂性,这个道理是一致的。

我希望初创企业的重心不要放在管理上,而要放在市场、经营产品和顾客上。把你的资源能力注意力都转到那边去,让你的管理能多简单就多简单。我有时候还开玩笑,如果你是一个初创者,可能你都不用找我来讲,你去理解需求、理解营销、理解市场。这是我的建议。

疫情下商业重启的重点在哪里?

疫情我们相信终将过去,当下很多的生产生活都因为疫情停摆。如果商业重启,最大的重点应该放在哪儿?

陈春花教授:如果商业重启,对任何企业来说,核心都只有一件事情,就是为顾客创造价值。你只要能回答顾客的问题,回答他的难题,就会有机会。

大家都在判断会不会有报复性的消费恢复,或者会不会有新机会的可能性,我就告诉他们,我们不用这种判断的方法,我们其实是要问自己:我们提供的产品、服务是不是顾客真正需要的?如果你提供的产品和服务是顾客真正需要的话,只要顾客能够重启,你就会有机会;顾客不重启,你采用新的能够传递到你产品价值的时候,顾客也是需要你的,这可能才是关键。

疫情下阅读哪些书?

请陈老师再推荐几本在疫情当下值得我们去阅读沉淀的书。

陈春花教授:我会首先推荐一本我的新书《危机自救——企业逆境生存之道》,其实刚才大家问的问题,这本书都给了答案。在遇到危机的时候,真正要依靠的还是你自己。

依靠自己的时候到底要做什么?我在这本书里告诉大家应对危机有六个生存之道:极速调整认知卓越领导力、四个关键行动、保有现金流、底层逻辑、变革之路。很多企业家在拿到这本书的时候,找到了自己的行动方案,我也希望你能在这个时间阅读这本书。

另外一本书是《反脆弱》,在一个特别大的危机当中,我倒认为《反脆弱》这本书的副标题“从不确定性中获益”,可能在这个时间还是能给大家帮助的,比如你怎么去理解你的组织柔性、你自己的能力、你面对的巨大的不确定性,然后你怎么让巨大的不确定性变成你的一个机会。所以我就针对性地推荐这两本书。(本文完)

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春暖花开

作者:陈春花,公众号春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体,内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。