拼多多的护城河

拼多多的攻守揭示的产业规律究竟是什么?它破坏了什么、凭什么破坏以及如何在前浪后浪的涌动中守住逆转而来的基业。

文 / 崔桂林

需求下沉市场还是产业规律
理解拼多多的价格问题,必须分别理解下沉市场、廉价商品与平台服务成本这三方面因素。

能力:生态与成本创新
无论是社交裂变等“软营销”的边际效率递减,还是媒体广告等“硬营销”比重的增加,基于交易成本逻辑的平台服务成本优势终将缩小,对拼多多来说,“相对成本窗口期”需要且用且珍惜。

护城河:消费者运营
山姆·沃尔曾说“零售就是顾客代理商”,对即将成为全用户、全品类,拥有用户触达、数据、计算、技术资源和“拼多多式C2M产业链调配能力的单项冠军选手来说,“代理商”是不够的,更重要的是成为消费者运营商。


2020年春,全世界的经济节奏被疫情打乱,拼多多的节奏却显得清晰而紧凑。他们交出了一份亮眼的年报,完成了11亿美元融资,以认购可转债的方式半只脚入股了国美,加冕了“第二大电商平台”之位。相关细节本文不再罗列,简单的做一下总结,人们可以看到这样一个五岁的公司

平台竞争产品市场)业绩上,重点看买方、卖方和交易三方面的规模。买方,活跃用户数总量已相当于阿里的4/5、京东的1.6倍、年增长率超过阿里3倍。卖方,活跃商户达到510万,年增长率超过40%,接近淘宝规模。交易方面,总量上,GMV已经过万亿,相当于阿里的1/6、京东的1/2,但增速是后两者的3-5倍;ARPU上,同比实现了倍增,超过了1700元,但距阿里的8700元和京东的5700元还相距甚远。

企业能力资源市场)建设上,重点看人、技、财三方面的效率。人方面,员工总数接近6000人,一年内增加了58%,但GMV、营收实现了倍增(即“人半功倍”),人均GMV1.73亿、人效517万元,与阿里相比并不逊色;技术方面,技术工程师人数占比过半,研发营收比达12.8%,远高于行业平均水平,自研的电子面单平台已经投入使用,规模既是中国也是世界第二;在财方面,营收增长率高于营销投入率,可以看作是规模经济效应初显的标志

资本与关键要素锁定上(股权市场),重点看资金保障、关键资源与生态关系。业绩、市值融资形成了良性循环,400亿现金库存足以再支持两轮百亿补贴消耗;在关键资源与生态关系上,与提供关键社交工具、支付体系和技术支持腾讯关系稳固,对国美战略投资也拓展了物流品牌信任和线下触点等战略资源

如无重大意外,可以预见,一年后,活跃用户与活跃商户规模双双与阿里持平、ARPU继续提升、营收增幅继续大于企业员工增幅……将是大概率事件。

届时,少不了外界“从边缘到主流”的“颠覆说”或者“早就看清这一切”的“天才说”的流行,对“赚人气不赚财气”的质疑也不会少。

“天才说”不足道,因为那对经营决策缺少价值。“从边缘到主流”的破坏式创新与如何在激烈的竞争中从“赚人气”到“人财兼备”倒是值得探讨。

不过,重点不在技术层面的“社交裂变”,而在于破坏了什么、凭什么破坏以及如何在前浪后浪的涌动中守住逆转而来的基业,简言之,拼多多的攻守揭示的产业规律究竟是什么。

需求下沉市场还是产业规律

平台产品与平台上的产品,是需要从一开始就分清的概念。“平台上的产品”是零售范畴,“平台产品”则是面向不同客户数字化服务范畴,消费者看重是商品和体验,商户看重的是成本效率

理解拼多多的价格问题,必须分别理解下沉市场、廉价商品与平台服务成本这三方面因素。先从下沉市场和廉价商品说起。

拼多多是一个纯粹的双(多)边电商平台。消费者贡献人气,商户贡献营收,营收追着人气走,规模与网络效应兼顾是平台经营的基本逻辑

通常,跨边网络效应依赖“人聚商集”的互动正反馈,因此,大多数双边平台在初期采用了补贴策略,以期尽快让双方尽快达到最小关键规模,进而靠正反馈机制燃烧起来。

不过,光燃起来还不够,从企业战略目标出发,还有一个“竞争优势规模”的问题,优势规模意味着辗转腾挪的空间裕度与成本弹性,还有一个“社会认可度”的非市场保护机制问题。

在2020年的年报中,拼多多仍然在提示战略亏损,旨在继续扩张用户规模与商户网络、保障技术投入、提升品牌、获取战略性的资源,即是对竞争优势规模的追逐。

无论是按照波特的战略学说还是巴菲特的护城河理论,竞争优势的标志都是定价权。

显然,面对同样在加注“下沉市场”、具有较高市场重合度的巨型对手的压迫式竞争(根据《下沉市场消费者网购趋势洞察2019》,有72.4%的拼多多App活跃用户同时使用淘宝张勇曾调侃拼多多在帮阿里“开拓农村市场、做用户教育”),定价权并不在拼多多手中。为打翻身仗,6亿用户、510万商户并不是拼多多的安全线,就算提高ARPU再重要,宜将剩勇追穷寇,目前的优先级仍在于规模。

1、消费侧用户

创业以来,拼多多一直被视为“下沉市场”的代表。这一说法似是而非,因为“价格敏感”本来就是零售的宿命。不过,在人口财富聚集于城市,“农村包围城市”恰恰说明围的目的在于攻。

实际上,2019年6月,拼多多平台上来自一二线城市GMV占比就已经提升到了48%,在累积用户占比方面,截至2019年7月,拼多多平台上一二线城市用户已分别达到了11.22%和31.7%,二线城市占比甚至已经超过了阿里。按“在消费分级里做消费升级”的逻辑,拼多多服务的分级市场早已不止一个。

“下沉市场”是基本盘,这无需赘述,需要说的是“百亿补贴”。所谓“百亿补贴”是平台联合品牌方共同补贴现金,针对部分高热度商品,进行最低价促销

拼多多旗帜鲜明的剑指高客单价商品与重点消费人群,2018年,帮助苹果渠道商甩货了100万部iPhoneXs系列手机;2019年,平台上戴森吹风机85%的订单来自一二线城市,其中93%的用户是80、90后……

根据国家统计局数据,2017年末全国就业人口达到了7.76亿的峰值,其中包括2.87亿农民工(37%);人口跟着产业走,2019年中国城常住人口也增加到了8.3亿。

按照阿里电商平台活跃用户7.11亿的规模计算,基本上,电商在中国已接近有支付能力的就业人口和城镇人口的全覆盖。拼多多从6亿活跃买方用户基础上再扩张,相当于声明了自己志在“全用户”。

尽管品牌数量与天猫相距甚远,但面对一个既卖雅诗兰黛小棕瓶、海蓝之谜又卖凯迪拉克XT5、途观的拼多多,无论是对手还是伙伴,再用“下沉”来审视已然不合时宜。

对志在以技术驱动创新的拼多多来说,在数字经济的意义上,“全用户”则具有数量以外的战略价值(类比滴滴的数据优势),数据不在于大,更在于精而全,这是真正的规模优势。

2、供给侧商户

拼多多的崛起与几年前阿里向天猫倾斜、用“二选一”钳制对手、行业内普遍的高端化浮躁有关,大量淘宝中小商家,带着丰富的运营经验和有价格竞争力商品,投奔而来。

0平台费,0佣金,仅代收0.6%的支付手续费,并提供各种技术和开店便利,拼多多开门迎客,比10年前淘宝与腾讯的电商之争幸运得多。无他,阿里已经成为有实力抓大放小、让子弹飞一会儿、后发超车的“大企业”,而拼多多还是一个孩子。

“9块9包邮”反映的是中国过剩的消费品制造产业能力。当过剩产能遭遇销售堰塞,往往也是新渠道商机

众所周知,2003年淘宝的成功与SARS背景下门店零售渠道的遇挫密不可分;2009年之后电商高歌猛进,也是2008年金危机中国制造出口遇阻、大河改道的结果;2015年拼多多的乘势,只不过是同样逻辑的小规模复制;2020年的疫情蔓延和全球供应链冲击,对电商平台们来说,未尝不是吸纳出口转内销资源的机遇。

产品市场上“全用户”格局的到来,意味着平台商品的“全品类趋势,扩充卖家数量和商品品类正当其时。

问题在于,用户之间的差异性增加,使得拼多多不得不将商家、产品品牌分众对待,“质”与“量”两手抓两手都要硬。尽管低价策略已然娴熟,但满足“非下沉市场”用户需求的商品、品牌和服务,可能是企业尚未准备好的挑战。

平台电商的广告逻辑必然造成伴随商户规模扩大而来的广告位竞争(负的同边网络效应,类似堵车),进而推升成本,使得商户在竞争之中只好勉强度日。拼多多奉行算法推荐,广告效率高于展示或搜索广告,但随着商户和商品SKU的增加,推荐并不能代替搜索和展示,即便是推荐,消费者界面有限,商家也同样会面临营销通路的“拥堵成本”问题。

大有大的难处,拼多多正在做、以及需要做的,都是提出更有竞争力的新方案,这才是平台真正提供给商户的产品和服务,是黏住商户的“护城河”

3、低价循环与产业规律

回到“低价=下沉市场”的思辨。现代零售业工业革命城市化的产,历史上几乎所有引起重大变革的零售创新的切入点都是低价格与低成本,将成本挤压的价值剩余让渡与予消费者。

为此,哈佛大学教授Malcom Mcneil曾提出过著名的“零售转轮”假说,认为新旧零售业态的变革与交替具有宿命般的循环性,其标志就是企业经营从追求低毛利、低价格、经济适用型服务到追求高毛利、高价格、过度服务的循环,同时也就为新业态的创新提供了机会。

考虑到“价格”对交易双方意义不同——对卖方而言是全部收入,对顾客而言,则只是局部成本(还有时间、体验、情感、选择机会等诸多成本)——从这个意义上说,百货目录邮购连锁折扣店会员店、购物中心等都经历过消费者价格由相对低价到相对高价的过程,电商亦没有逃脱这个规律。

别忘了,阿里巴巴正是靠淘宝集市通过低价、长尾商品吸引年轻用户奠定的江山,今天我们视作绝对主流的沃尔玛,在初期也是绕着城市走的“低线市场”、“天天低价”。

拼多多的“低价格”,涉及的是下沉市场、廉价商品与平台服务成本三方面的因素。置于低价循环与产业规律的视角中观察拼多多,从“下沉市场”到“全用户”、从廉价商品到“全品类”,供需两侧的规模演进,恐怕很难说平台颠覆了什么,更像是产业规律的重复。

也正因重复,拼多多营造的低价实惠形象,显得更有商业逻辑的生命力和扩展性,缺的是只是更大范围的信任与平台品牌的补充,路遥知马力,那需要时间。

能力:生态与成本创新

拼多多的平台能力集中体现在交易成本创新与产业链运营成本创新。

马云曾经用“逢山开路、逢水搭桥”来形容创业的艰辛。在电商起步之初,中国没有适用的物流金融信用基础设施,10多年里,市场倒逼出了发达的商业配套生态。

顺丰、通达系、菜鸟为代表的快递系统、以京东和苏宁、国美为代表的现代化物流系统、以支付宝微信支付为代表的支付系统、以蚂蚁金服和京东数科为代表的供应链金融系统……这些与电商高度适配的数字化基础设施,为产业升级奠定了基础,也为产业创新拓展了空间。

相比之下,拼多多像是一个可以“不问柴米油盐事”的高考生或是无需参加全能比赛的单项选手,移动通信网络和互联网的普及、物流、配送、支付、云计算AI技术小程序微信社交体系甚至友商培训好的人才……拼多多以开放换所需,尽享生态红利

在近年来多方推动的万企上云、数字经济产业互联网大潮中,拼多多既是参与者,更是受益者。

年报中,拼多多强调了腾讯在小程序、微信支付入口、支付解决方案、广告云技术等诸多方面的关键支持,坦然声明“如果腾讯对我们提供的服务受限或涨价,甚至影响到小程序和微信支付入口的可用性,业务可能遭受实质性、重大的不利影响”。好在腾讯是拼多多的第一大机构股东

1. 社交电商交易成本

除了“下沉市场”,拼多多的另一个标签是“社交电商”,不过,两个标签并不同维,前者是战略定位,后者是工具手段。

电商的本质在“商”不在“电”,美价廉的好商品是根本,“电”的作用在于信息传播效率与交易成本(还有数据、算法、算力上的意义,此处不论)。

无论是社群类的小红书还是助熟人关系、团购裂变的拼多多,都是对人际传播力量的运用,以达到提高扩散速度、降低传播成本、补强网络效应的目的。

在传播扩散速度方面,经典的创新扩散理论将大众媒介与人际传播视作两种基本的传播途径,不同的人对不同的传播方式有不同的敏感度。

笔者曾撰文解释过“中心市场”与“纵深市场”上消费者在传播途径偏好上的差异,这是病毒式传播、拉新、激活方式在一二线城消费者中未必好用的原因。

从消费者总体上看,人际传播的边际效率在达到一定规模后注定是递减的(如图1),这将增大平台的传播成本。

图1:创新扩散的Bass模型
(资料来源:清华大学全球产业研究院)

人际传播的经济价值在于降低用户获取、留存、激活的成本。根据公开数据,可以看到,得益于小程序微信、朋友圈等高效率社交工具的运用,早期拼多多的获客成本相较于阿里具无可比拟的优势(如图2),这是拼多多在消费者和商户两端快速扩张的根本原因。

不过,随着用户规模、用户差异性的扩大,拼多多不得不增加冠名赞助媒体广告大众媒介方式的营销投入,导致获客成本的上升。换句话说,无论是社交裂变等“软营销”的边际效率递减,还是媒体广告等“硬营销”比重的增加,基于交易成本逻辑的平台服务成本优势终将缩小,对拼多多来说,“相对成本窗口期”需要且用且珍惜。

图2:阿里巴巴、拼多多新增活跃用户成本对比(单位:元/人)
(资料来源:公司公报、中信证券

补强网络效应说的是引入社交性质的直接网络效应,弥补交易性质的双边网络效应的不足。

著名的硅谷风投NFX曾经对13种网络效应做过强弱排序,将Whatsapp、Facebook视作不同的网络性质,前者归类为与跟身份绑定、工作生活无法割离的个人效用网络(Personal Utility),后者归类为个人名声与产品绑定、受人际关系相互影响的个人网络(Personal),两者都是直接网络效应,强度远胜于交易性质的双边网络。

微信、朋友圈显然就是这样的两种强直接网络,拼多多通过与之融合,达到了取长补短的目的。

不过,社交与商品交易的性质毕竟不同,过度的交易信息传播,会造成网络污染(比如Facebook上的NewsFeed、微信朋友圈的信息爆炸),因此,来自腾讯的微信治理、来自用户的社交厌倦,都构成了对这种社交电商模式无限扩张的抵制。

2. C2M产业链运营成本

深入产业链上游、通过产业链运营获得根本性的成本优势,这是拼多多区别于其他平台的另一个主要特征,“拼农货”如此,“拼工厂”如此,“新品牌计划亦如此。

工业4.0中国制造2025、数字经济的话语体系中,人们对大规模、个性反向定制憧憬已久。

随着数字经济基础设施的不断完善、产业互联网汇成共识,C2M、C2B等重构产业链信息流资金流、产供销存关系的新生产范式的已经成为学术界和产业中的重要话题,青岛红领、尚品宅配、海尔企业也在不同的行业中做了不同类型的小规模尝试。相关介绍俯仰皆是,本文不做过多复述。

需要说的是,企业是在一个庞大的产业链中运转的,单一环节的数字化效率改进(比如销售)如不能得到全产业链的协同,全局意义上的优化理想就是水中望月。

柔性制造的实现方式、“敏捷成本”与“敏捷价值”对比、规模经济性、信息对称性与信用机制金融系统数据产权等诸多问题有待解决,制约了C2M、C2B的实现,以至于倡导C2B的曾鸣先生也不得不转而折衷“S2b2c是通向C2B的过渡形态”。

一个简单的企业生产过程订单分离模型可以帮助理解理解拼多多将“资本主义倒过来”的构想转化为行动实践的关键(如图3)。

订单分离点是企业在生产过程中由基于与预测性的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点,该点之前意味着供应商承担库存和账期成本财务上的经营风险,该点之后意味着资金的回笼和财务风险的消失。

如分离点在销售与顾客之间,则厂家承担了从原料采购成品库存周转的全部成本风险;如提前到销售前,则消灭了成品的库存成本和风险,视为按订单生产;如此类推,如能提前到原材料采购与零部件之间,则变成了按订单设计经营不确定性将大大降低。

图3:C2M/C2B相关的订单分离点模型图
(资料来源:清华大学全球产业研究院)

该模型以及大部分憧憬C2M、C2B的商业逻辑设计,缺少两个现实性的经营因素的满足:一是订单规模、二是订单连续性。在高客单价、却不以连续生产谋生的大型装备制造业,按订单设计早已是常态,但在低客单价、高度依赖规模经济和连续生产的消费品制造领域,长期以来一直是基于预测存货销售,连苹果都免不了库存与滞销的问题,框论一般企业了。

拼多多的C2M实践没有落入柔性制造(从长期看仍然必要)、精细模块化、精细个性化的窠臼中,而是着眼于有规模、有连续性的按订单设计。

平台以“帮助用户找到最契合自己的商品,如果市场上不存在这个商品,我们有责任帮助他们造出来”的名义,向厂家提供消费者相关数据(如用户画像定价策略产品参数等),由厂家设计研发,在平台上汇聚需求,再以按需定产的方式运转,同时满足了厂商对低风险、大规模与连续性的需求和消费者对低成本、可靠品质的需求。拼多多平台上的大量爆款产品,大多由此诞生。

拼多多的C2M也不止于制造,针对拥有供应链优势、在区域市场竞争力但亟需突破全国市场的企业和长期为国内外一线品牌代工质量优势明显但缺乏国内营销能力的企业,拼多多还提出了“新品牌计划”,给与数据、流量和研发支持,帮助平民品牌的打造。

OEM代工到自主品牌、从区域品牌到全国品牌,应该说,这确实切中了产业的痛点。据统计,截至2019年12月,一年内,参与“新品牌计划”定制研发的企业超过了900家,累计推出2200款定制化产品,累计订单量超过了1.15亿单。

“拼多多式的C2M”,为平台长期可持续的成本优势获取提供了可能。

护城河:消费者的运营

对高歌猛进的中的拼多多来说,盈利不是当前的紧迫问题,但是迟早要回答的考题。就算对拼多多来说“便宜是能力,而非手段”,长期可持续的低成本和高盈利,才能支撑得起高市值

表1 阿里巴巴京东、拼多多三公司营销成本裕度对比

相对阿里、京东而言,拼多多在用户价值贡献(ARPU)上的差距,绝非轻易可以抹平;亏损中、并没有太多战略冗余(如表1所示,阿里和京东在营销成本投入上拥有更大的裕度)的单项选手,谈竞争优势尚早。

1. 概念里的“护城河”

“护城河”的概念是巴菲特在致股东的信中提出的,判定的标准在于定价权。巴老提出了五种“护城河”,分别是无形资产客户转换成本、低成本优势、网络效应和超强的研发能力

除此之外,高市场份额、优质的产品管理效率渠道优势、产品创新等,因为不能带来定价权,统统不算。前文引述过的NXF则将数字时代的“护城河”简化为四个维度:网络效应、带来成本优势的规模、客户价值活动的嵌入(相当于转换成本)、卓越品牌

毫无疑问,拼多多在成本、规模和商业模式上具有竞争力,但在阿里的生态竞争面前,还不具备能够带来盈利的定价权(有低价的自由,无提价的自由;有抗辩“二选一”的自由,无“以彼之道还施彼身”的自由)。

在网络效应维度上,用户的“多栖”(供需双方都有多个平台可供选择)是双边平台、跨边网络效应中司空见惯的现象,根源在于平台服务的差异化不足,形不成用户转换成本。在中国,由于服务同质化,“二选一”变成了大平台的强硬攻防策略,无论这种状态是否持续,都足以说明,如果没有差异化的服务,双边网络效应并不一定能为拼多多带来“护城河”。

在规模与成本维度上,拼多多的成本优势来源有二:其一在于社交电商人际传播的低成本,这与生态关系密切,却与规模无关,并非企业的核心优势;其二在于“拼多多式的C2M”,产业链的深入与数据需求规模经济息息相关,算得上是潜在的护城河。

客户价值嵌入维度上,与微信支付宝等具备强直接网络效的产品不同,电商平台并不能嵌入消费者的生活,然而,“拼多多式C2M”却具有深度嵌入供给侧商户、厂家经营活动的潜质。

卓越品牌的维度上,拼多多任务繁重,毕竟,若想赋能于“新品牌”,自身需是强大的“母品牌”。在年报中,拼多多特别提到了2019年4月美国USTR称其为"notorious Market",对自身声誉和企业价值带来的负面影响的事例,可见一斑。

2. 拼多多的“护城河”

由于市场环境的不同,机械的概念套用并没有太多实际意义。但是,综合网络效应、规模、成本客户嵌入、品牌等多方面的因素,透过中国的消费结构产业竞争与企业实际,能够发现拼多多护城河的端倪

复杂消费时代

日本消费研究专家三浦展曾经在《第四消费时代》一书中对日本社会消费变迁做了系统的梳理(表2)。

他将近代以来的消费结构划分为四个时代,分别是大城市富裕阶层西方化消费倾向为主题的第一时代(1912-1941),以城市化家庭大众化为主题的第二消费时代(1945-1974),以服务消费个人消费个性化、多元化、品牌化为主题的第三消费时代(1975-2004)和以去品牌化、简约、共享为主的第四消费时代。尽管各个时代消费特征明显,他也强调,时间划分并不精确,不同消费时代重叠的现象也是常态。

表2 日本四次消费时代的划分与特征
(资料来源:《第四消费时代》,三浦展著)

收入人口、家庭、社会结构是影响消费结构的主要因素。2019年,中国的人均GDP、可支配收入与平均家庭规模、人口结构都与80-90年代的日本相似,人口出生率甚至低于日本。

当时的日本正处于“第三消费时代”之中,在80年代曾经引领了全世界的奢侈拼消费浪潮,90年代LV品牌包曾充斥日本街头,但2000年之后,日本消费的符号变成了优衣库无印良品

总的说来,中国进入了小康社会,主体消费结构类似于日本的“第三消费时代”,但与“一亿中产”的日本不同,中国经济发展不均衡,地区、城乡、行业三大差别明显,基尼系数远高于日本。

尤其值得注意的是,中国人口是日本的12倍,偏态分布的收入结构,意味这“平均收入”概念扭曲了绝大多数消费者支付能力的事实。

举例来说,如果将全国人口按可支配收入做五等分(如图4),以每家庭3人的全国平均水平计算,家庭月收入在6258.75元以下的高达8.4亿人、家庭月收入高于1万元的只有2.8亿人而已。

图4 中国家收入五等分结构
(资料来源:国家统计局清华大学全球产业研究院)

这都决定了中国“以第三消费时代为主体,各消费时代特征混杂”的复杂消费结构。COVID-19疫情已经对人们的工作、生活和消费造成了重大的影响,如果经济影响长期持续,很可能会在“主流”消费群体中加速以去品牌、朴素、简约、分享为主题的“第四消费时代”和大前研一所说的“低欲望社会”的到来。

从“下沉市场”出发,娴熟于社交分享、以低价格逆袭为“全用户”、“全品类”消费平台、培育“新品牌”的拼多多,在这样的消费结构变化中,有条件获得较为明显的优势。

消费者运营

几年前,黄峥曾经写过一篇《把“资本主义”倒过来》的文章,从保险这一最能体现资本主义(穷人向富人购买保险来抵抗未来的不确定性,本质是劫贫济富)财富分配逻辑行业特征出发,引出了通过技术创新让穷人把“保险”(即购买意愿信用、确定性)卖给富人从而实现经济更高效运转、财富更公平分配的社会理想

他甚至举了一个汇集1000人的需求、以期货的形式向厂家预定羽绒服、以保证金换取高折扣并撬动厂商供应链运转的场景,厂商依据可信的确定性,利用淡季采购原料,在排产和成本(比如电费峰谷平的利用)的低谷组织生产,从而实现既彻底消灭浪费、又创造各方价值社会福利最大化的方案。

无独有偶,田溯宁先生也曾提出过“客户运营商”的想法。“运营商”曾特指电信运营商,内涵是24小时连接、通过数据流量及服务客户保持关系,以达到运营客户的目的,是“强客户关系经济的代表。

他指出,在传统工业经济时代,企业与消费者隔绝,大多数企业其实是“有顾客、无用户”的状态。由于互联网和计算成为基础设施的情况下,利用数字化的“反馈经济”的特征,优秀的企业能够获得了从经营产品、服务到运营客户的全新机会,成为24小时触达、了解、服务客户的“客户运营商”,这是产业互联网时代企业成功的核心。

无论是黄峥构想的期货、信用、金融、成本意义上的C2M,还是田溯宁先生构想的“客户运营商”,共同的愿景都是从触达、了解、伴随和服务消费者出发,将产业经济的运行规则从基于预测概率、为不确定性支付高昂成本的push Model引向由消费者主导、以信用信息串联起来、消灭浪费、供应链共创价值的pull Model。

已经在社交裂变与C2M中初步找到感觉拼多多,一手以靠人际传播延长交易成本优势,一手靠深入产业链构建根本性的产业运营成本优势,在主要电商平台中,显得十分突出。

山姆·沃尔曾说“零售就是顾客代理商”,对即将成为全用户、全品类,拥有用户触达、数据、计算、技术资源和“拼多多式C2M”产业链调配能力的单项冠军选手来说,“代理商”是不够的,更重要的是成为消费者运营商。

将人、货、数据的规模与技术效率、平台的网络效应、产业链的嵌入与自身的品牌建设有机结合到“消费者运营商”的能力中,把握复杂消费需求与复杂消费趋势的变化,依靠以C2M为核心价值的规模化产业链运营,将长期可持续的成本优势牢牢抓在手里,随需应变,对拼多多来说,这可能是一条宽阔又深邃的护城河。

文:崔桂林,清华大学全球产业研究院高级研究员,MBA智库首席顾问
来源:底层设计师(Bottom-upDesigner)

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
40+1