松下、朝日都在用的8条绝妙管理经验:如何打造一支灵活应变的团队?

文/山北阳平

2020年,新冠疫情的“黑天鹅”突然降临,各行各业为此都遭受了不同程度的危机与挑战。疫情之下,大到世界经济格局、小到个人生活方式,都悄无声息的发生着或大或小的变化。

企业组织团队更是如此,无论规模大小,都面临着或危或机的风险与挑战,没有几个企业或团队可以免于外部环境巨变所带来的冲击与影响,过去的经验、常识,很多时候已经无法照搬照用。

当既有的经验常识无法应对变化的时候,身为管理者的你该怎么办?

陈春花说过,充满危机的时刻,往往也正是企业自我激活的最佳时机。想要在技术迅猛发展、环境剧烈变化、“黑天鹅”不期而至时生存下去,每个企业、组织或团队,都要培养一种快速应对变化的能力

这种快速应对变化的能力,源于组织成员的个人价值观

就像达尔文所说的:“能够存活下来的种,既不是那些最强壮的,也不是那些智力最高的,而是那些最能适应环境变化的。”

1、价值观无法撼动的根源:“安全与安心”

价值观不是与生俱来的。人出生之后,大脑会通过五感接收各式各样的信息,并在这个过程中形成各种价值观,比如幼年时期形成只要哭泣就能得到大人关注、满足需求的价值观。

追求安全舒适的体验是人的本能,人的行为基本上都是为了追求安全与安心而产生的,会本能地倾向于选择已有的价值观体系,守住现在的安全与安心领域,并选择符合自己价值观的想法与行动。

我们会在各种经历中形成各式各样的价值观体系,而这些价值观体系的积累与重叠,驱使我们做出符合自己价值观的判断和行动。

例如,一个人“不想感受到与集体的疏远”的价值观,如果与“配合周围的人”的价值观重叠,那么无论他在哪个集体中,都很有可能选择配合周围人的想法与行动,以此守护自己的价值观。

如果“不想感受到与集体的疏远”的价值观与“只要远离集体就不会感受到疏远”的价值观重叠形成,则很可能选择“置身于集体之外”。

日本企业经营顾问山北阳平指出,企业组织团队缺乏及时应对变化的能力,其根源正在于,每个成员业已形成的个人价值观,使他们总是停留在过去的“安心与安全”中,无法做出新的行动促成改变。

然而,无论是个人还是集体,价值观体系都有可能受家人、老师、长辈、朋友、上司的偶发性介入而发生变化。在企业团队里,一个有巨大影响力管理者如果具备正确的价值观,并采取有效的手段,就能将下属引导到正确的方向上。

这也就是说,如果管理者采用能够在企业或团队中发挥作用的方式进行实践,价值观是有可能被改变的。

2、介入式管理术:从只看结果,到关注行动

山北阳平在《不要只问结果:如何打造一支灵活应变的团队》中介绍了其独创的介入式管理术,通过介入下属具体行动过程,最终形成新的价值观体系。

为了不让下属做出无法取得成果的行动,管理者要介入下属的行动流程,设置一堵墙,阻拦住下属们的“不希望有的行动流程”,引导他们朝着取得成果的方向做出“希望出现的行动流程”。这就是“介入”。

如图所示,像河流一样的箭头表示的是下属的行动流程。下属的行动在途中分为了“能够取得成果的理想行动”(“希望出现的行动流程”)和“无法取得成果的不理想行动”(“不希望有的行动流程”)。

管理者要通过设定“行动了就能做到”的行为规则,进行提醒介入、事后介入和累积介入,并且对行动做出及时的反馈,完成介入式管理。

行之有效的介入式管理术,需要四个步骤:1.设定环境:打破旧有价值观2.引导行动,让下属获得新的安心感3.让下属从新的行动中感受成功,形成新的价值观4.不断重复前三个过程,让新价值观体系下的想法与行动“根深蒂固”。

3、设定环境:打破旧有价值观

介入式管理术的基本法则是“V=B”,即价值=行为。也就是说,成果与行动是联动的,为了取得成果,就必须做出与成果相称的行动。

这句话也可以换个说法,那就是“如果做到现在还没有取得成果,就意味着只能改变现在的行动”,为了让团队或下属做出必要的改变,必须从行动开始改变。

难以做出改变行动的员工往往是,不改变行动也没关系,不改变行动也能守住当下的安全与安心领域。

因此,管理者介入的第一步,就是设定一个“被要求做的事情就会有人确认”的环境,打破下属旧有的“没有人管理,不按要求做也没关系”的价值观,破坏过去的安全与安心领域,以此推动下属做出新的、期望出现的行动。

4、引导行动:获得新的安心感

如果管理者对下属或团队的行动没有进行正确引导,那么下属或团队可能会做出出乎意料的行动。

介入式管理要求管理者对下属的行动进行提醒介入、事后介入和累积介入,毫无遗漏地确认下属是否采取了设定的行动,并通过正强化反馈(表扬)和负强化反馈(批评),对下属的行动做出实时引导。

通过介入和反馈引导行动的宗旨只有一点,那便是“将行动引向期望的方向”。

及时的反馈会让下属的行动在不知不觉间转向“按照要求做比较好”这个方向上,并且获得新的安心感。

5、感受成功:形成新的价值观

多数管理者认为“如果拿不出成果,那么表扬就没有意义”,因此通常只给予结果好评,而不予行动好评。如果不改变这种想法,就无法打造出能够应对变化的团队

介入式管理术则是以能否执行规定的行动为轴进行评价。

也就是说,无论是否取得成果,只要下属完成了规定的行动,就要给予正强化的反馈,让他在按规定行动这件事上感受到成功。

对于下属来说,这是一个很强的依据。“虽然没有取得成果,但是按上司的要求采取了行动就获得了肯定”这种价值观体系的形成,会使他今后选择“要按照规定去行动”的想法,最终形成新的价值观体系,并影响今后的思考与行动。

6、明确权限,确保行动引导的正确方向

管理者拥有完成集体目标责任,同时也拥有履行责任的权限。

这里的权限是指,完成一个组织的目标或发挥组织的作用所必需的行动权限。如在一个销售团队中,销售员能否自主决定发展新客户,或是餐饮店是不是可以由服务员自己决定提供微笑服务。

为了让管理者正确使用自己的权限,在介入式管理术中,如果管理者是中层,必须事先向直属上级请示可以设定怎样的行动、如何采取行动、不能做出什么样的行动、如何给予评价等等。

也就是说,管理者必须先明确自己的权限,以确保将团队成员朝着自己期望的方向上做出行动引导。

7、行为责任归下属,结果责任归管理者

为了让下属拥有成功的体验,管理者要不断进行正强化的反馈、调整中间成果、修正行动规则。只要下属做出了设定的行动,就应该予以正强化的反馈。这样一来,下属就会获得下面这两种成功感受:

◎只要按照上司的规定采取行动就会获得好处;
◎只要采取规定的行动就能取得成果。

在介入式管理术中,执行规定的行动的责任属于下属,而行动后是否取得理想成果,这个结果责任归于管理者。

如果设定的行动本身达不到理想的结果,那么管理者就有责任对其作出调整,而不能对行动之后没有取得结果给予下属负强化的反馈。否则,下属今后可能不会按照规定去做事情了。

8、“海豚的工作”:通过持续重复积累成功体验

驯兽师训练海豚时,一旦海豚做出了规定动作,就会得到一条小鱼做奖励。通过不断重复的过程,海豚就会形成“做出同样的动作就能得到小鱼”的体验。

一旦形成这种体验,驯兽师就不再因同样的动作给海豚小鱼,这是为了让海豚明白“此前能够得到小鱼的环境已经发生了改变”。

直到等到海豚做出新的表演动作后,驯兽师再吹哨并给小鱼。于是,海豚又会不断重复新的动作,而每一次驯兽师都要配合地吹哨并给海豚吃小鱼。

经过一段时间的训练,驯兽师发现海豚形成了新的价值观体系,即便海豚重复做这个动作,也不会继续给它小鱼了,而是等它再次做出新的动作,再给小鱼。

这样反复多次,海豚就会形成“只要做出新的动作,就能得到小鱼”这样一种价值观体系。这样的价值观体系形成后,海豚就能在表演中不断做出变化,展现出各种动作。

打造团队成员灵活应变的价值观体系,就像驯兽师训练海豚一样,是通过不断采取应对变化的新行为和反复获得成功体验而形成的。

所以,重要的不是短期内的一次改变,而是通过一件件事情的重复,持续积累成功体验。

一旦下属形成了“只要采取必要的行动就会获得上司的表扬,自己的安全与安心领域便能守住”的价值观体系,就能在面对危机和挑战的时候,跟着管理者设定的规则,做出及时应对的行动。团队也将因此,无惧瞬息之变。

作者:山北阳平。当既有的经验常识无法抵御变化突袭时,作为管理者你该怎么办?任何层级管理者都应掌握的新型管理方法:介入式管理术,松下集团、朝日新闻等知名日企管理者都在实践的管理技能,让你的团队扛得住风险,无惧瞬息之变。

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