麦肯锡的7个高效工作秘诀,学会的都是高手!(28法则、7S、时间管理、逻辑树..)

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麦肯锡咨询工具汇总.doc

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。

七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维工作方法。

麦肯锡三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。

麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。

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麦肯锡方法.ppt

80/20规则管理咨询中的一大真理,推而广之,也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看,你都会见到这一规律:你80%的销售额是来自20%的销售队伍秘书20%的工作要占用她们80%的时间;20%的人控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用,但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子,你就会拿出改善这一规则的办法

头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板——没有任何痕迹的写字板开始。当让你的团队进入会议室之前,应该把你们的预想都留在门外。把你所了解的事实带进去,但要找到看待这些事实的新的方法。进行成功的头脑风暴的几条准则:
没有坏主意;
没有不值得回答的问题;
准备好扼杀自己的点子;
知道什么时候说什么话;
好记性不如烂笔头。

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用图表说话 麦肯锡商务沟通完全工具箱.ppt

如何用图表清晰地表达数据传递出来的信息
第一步:决定你的信息。选择合适的图形关键在于你,作为一个设计者,首先,最重要的是明确你想要表达的具体信息
第二步:确定相对关系。你决定的信息在一定程度上包含5种基本类别中的一种:成分、项目时间序列频率分布及相关性。
第三步:选择图表形式。每一种相对关系都会相应引导出5种相对的图表形式。

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“麦肯锡”工作秘诀.ppt

在你尝试指出问题的症结所在时,你可能会因为同时关注过多的复杂要求而忽略你最初的目标。一旦你发现已经深陷于此,请务必记住——“退出,然后重新聚焦于整体背景、计划、目标” ,否则你会浪费很多时间。

你必须时常回答自己以下基本的问题: 我们正在做的事情能解决问题么?它是如何实现的?它是否是最重要的?

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麦肯锡-运营效率手册.ppt

实现真正的运营效率,要考虑4Cs的设计(联系、配置、操作、领导改变)和运营流程的紧密结合(制造、采购/供货管理产品开发、供应链售后服务)以全力支持公司经营单元战略和创造真正的竞争优势

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麦肯锡:项目管理.pdf

项目管理流程与基本要求:

使项目按重点进行:
1.确保采用项目重点表格制定可量度的高目标,订定所需资源和安排时间表;
2.聆听关键人士/有利害关系的人士的意见,并采纳他们的建议,让他们有参与感,

计划项目:
1.透过工作规划清楚勾划出明确的里程碑、工作、负责人、资源和日期;
2.计划小组工作形式和处理有关问题。

管理项目:
1.透过定期检讨,确保即时质量控制和进度追踪;
2.自觉地作出平衡与取舍。

评估效果,提供反馈:
1.评估成果、确保抓住有关价值
2.提供有建设性的绩效反馈
3.从项目管理经验中取得启示。


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麦肯锡意识.ppt

麦肯锡的“以事实为依据,以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的:界定问题的边界并将问题细分,这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析:收集必要的数据资料,设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果:根据分析,证明或证伪初始假设。

尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语,但是解决问题的过程并非始于事实,而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架,更一般地,是指首先界定问题,然后将问题细分。麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分,细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。

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