从“做强”到“做久”,华为这些管理法最值得借鉴!

文/邓斌

通常来说,一家企业完整的成长之路可划分为以下 4 个阶段。

Position产品定位期。
Copy:市场复制期。
Management管理规范期。
Ecology:生态联动期。

但是在中国,大部分企业只是在产品定位期和市场复制期之间徘徊,有机会走到管理规范期的企业少之又少。不是企业不想进入这个新的成长阶段,而是它没有这个机会。

这是为什么呢?让我们假想这样一个典型的创业场景。

有一个人在大公司工时,发现有一门生意有利可图,就叫上几个人一起创办公司,他当创始人,其他人当联合创始人CEO,,由此公司进入产品定位期。

有一大批初创企业在这个阶段根本无法研发产品,更没有摸准市场行情,然后在一两年后就破产清算了,企业创始人重新回到职场打工。其他在继续坚持的初创企业很多都在盈亏平衡线附近徘徊,处于时好时坏、进退两难的鸡肋状态,如果继续坚守,则会心很累;而放弃却又很可惜。这就是大部分初创企业在第一阶段的状态。

只有极少数的企业能熬到外界环境出现利好消息的时候,比如政策优惠、产业条件变化等。当外界环境出现利好消息时,企业便如鱼得水,优势资源得以充分发挥作用,顺利迈入市场复制期。

处于这个时期的企业开始在全国开拓市场员工们虽然觉得开拓市场很艰辛,但大家普遍感到干劲十足。然而,大部分人对不在自己控制之下的局面不放心,作为企业领导者,他也意识到市场的红利终有一天会消失,就像一天到晚出海打鱼一样,有潮起,就有潮落,靠海吃饭也不是长久之计。于是,他想是否可以自己修建一口大鱼塘养鱼。

这一口大鱼塘是什么?答案是管理体系。此时,企业着手构建管理体系,从靠环境机会驱动企业成长转变为靠企业自身内生力量驱动成长。

管理体系的本质,就是从人治走向法治,从“王在法上”走向“王在法下”。企业开始建设管理体系,就是要进行权力的重新分配。在这个时候,那几位从大公司一起出来,跟着创业者打天下的联合创始人难免会有意见

公司这么多事情,不就是咱们几个在撑着吗?
现在反而要给我们下镣铐,这不是卸磨杀驴吗?
这门生意的客户群、渠道伙伴、产品等我们都熟悉,不如我们几个联合起来另立门户吧?

说干就干,当团队的核心成员另立门户后,企业的整个运行架构极可能瞬间崩塌,即使接到再多的订单企业也没有能力消化,只好收缩阵地,重新进入产品定位期。如果企业在市场复制期没有构建起足够深的护城河,而是把企业的成败构建在“能人”“英雄”的身上,那么就会成也萧何、败也萧何。

因此,对中国绝大多数民营企业来说,能从市场复制期进入管理规范期是难能可贵的。作为企业领导者,首先要过得了产品关、市场关,但更难跨过的是人性关。

华为能有今天的成绩,就与其管理规范期建立的“秩序”密切相关

1、狼性文化:跑马圈地,从 1 到 N

提到华为,不少人对华为的“狼性文化”有所耳闻。

顺利度过初创时期的华为,产品在市场上得到了验证,在证实企业的商业模式行得通之后,就进入了一个新阶段:市场复制期。这个阶段在华为持续了4年(1994—1998 年),企业开始进入业务快速扩张和人员快速增长的阶段,逐步步入中型企业的行列。企业上下要致力于做“大”。

企业要想做大,必须具备的最重要的经营能力就是“标准化”。任何不能标准化的东西,都没有办法复制。所以,企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制、复制。

在这个时期,华为的核心关键词就是:进攻,扩张。

在这个时期,华为以惊人的速度增长。在短短的 4 年间,华为的组织规模销售规模都迅速扩张10多倍。被业界所熟知的“狼性文化”,就是这个时期的华为标签,主要体现在以下 3 点:

第一,敏锐性。狼最大特点是嗅觉敏锐,能知道猎在哪儿;
第二,第二,团队性。狼不是单独出击,而是群体作战,代表了团队精神
第三,第三,不屈不挠性。狼具有不屈不挠的精神, 一旦确立目标,拼死拼活也要做成这件事。

市场复制期,企业领导者经常和谁一起吃午饭、和谁三更半夜还在打电话工作?答案是市场部门的同事。

这个阶段的战略驱动力更多的来自市场,必须依靠市场部门中这些敢抢敢拼的同事冲上市场去攻城略地,敢于冲到竞争对手的地盘与之竞争,在客户的办公室门口等待 5 小时换取 5 分钟的见面机会,只为给客户递上一份自己公司产品资料。

如果说分析企业在此阶段的战略,那么正确的战略选择应该营销战略,即企业上下都围绕市场部门转,其他人都是市场部门的服务者。

2、市场复制期——向前奔跑,无暇回望

在市场复制期,企业人才队伍迅速壮大,企业领导者感觉难以衡量、评判人才的价值,于是构建绩效导向结果导向的评价机制,“不管黑猫、白猫,抓到老鼠就是好猫”就成为企业在这个阶段的成长信条。

如果给这个阶段的成员画像,那就是“能人”。无论哪个职能部门的人,都必须是各个领域的专家,企业在前方“打仗”的状态下,没有时间等待员工慢慢学,不能胜任就要立马换人,因为机会不等人。在前方“打仗”的那群“将士”,更是在超高绩效指标的压力下狂奔,如果拿不下市场也只能快速换人。所以在这个阶段,企业的很多岗位快进快出人员流动率达到 30% 是很常见的。

对一家想在市场中拥有一席之地的企业而言,市场复制期非常关键。在这个阶段,市场强迫企业必须做“大”,并且要迅速做大。企业要想迅速壮大,不仅需要大量的人才,还需要大量的资金市场份额的扩大,往往是企业舍弃眼前利益,换取未来利益得来的,是需要大量的资金做支撑的: 要么将资金花在客户用户)身上,要么花在冲锋陷阵的员工身上。所以资本在一家企业中发挥作用的第一个高峰期就是市场复制期。这时,资本为企业的市场扩张持续“输血”起到了助跑、指数级放大价值的关键作用。

市场复制期,就是这样一个只能一头往前冲、来不及回望来路的阶段。

3、扩张的“秩序美”:不以规矩,不成方圆

虽然市场复制期让华为快速、茁壮地成长了起来,但华为之所以能建成现在的“企业管理大厦”,主要得益于管理规范期 10 多年的持续建设。

在这个阶段,企业要把在市场复制期做“大”过程中遇到的混乱问题一一解决,进入一个靠规则管理的状态。在此期间,企业的重点是做“强”,即从市场复制期的粗放型扩张走向精细型管理。

从发展阶段来看,管理规范期的核心关键词为:职业、规范,国际化、做强。华为通过国际化 / 全球化战略、扩大市场占有率、扩张产品品类(从单品到解决方案)等方式实现扩张,逐步缩小与行业巨头的差距;而任正非理想是华为一定要站在世界最高点,因为“大而不强”是无法成就一家世界级企业的。

在 1998—2011 年管理规范期的 10 余年,华为通过全面对标世界领先企业的优秀实践提升自身管理,至今已经把全世界范围大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍,包括 IBM麦肯锡埃森哲罗兰贝格德勤安永普华永道毕马威波士顿合益美世……华为在管理变革方面的投资销售收入比例平均达到 1.4%——对管理变革规划出一笔单独的预算。由此可见,任正非对管理的重视程度。

任正非对员工说:“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化,只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化”,这种凤凰涅槃的决心让人肃然起敬。

很多企业想向华为学习管理之道,但很少有企业像华为学习 IBM 一样,一学就学了 10 多年。

任正非呼吁华为人改变过去只知道埋头苦干的形象,端上咖啡杯,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。正是 10 余年的职业文化熏陶为华为的发展奠定了坚实的基础,从 1998 年员工 8000 人、销售收入 60 亿元跃迁到 2011年员工 14 万人,销售收入 2039 亿元。在这个过程中,华为并没有散乱,而是体现出扩张的“秩序美”。

对一个企业来说,最重要的是什么?华为在不同时期,给出了不同的答案。

为了“10 年之后,世界通信行业三分天下,华为占其一”的梦想,“狼性文化”让华为在1994—1998年蓬勃发展;而为了管理更规范、发展更健全,1998—2011 年的华为则更加强调“不以规矩,不成方圆”。

我们正处在新一轮的科技革命当中,企业在科技领域的深耕细作,不仅需要百折不挠、砥砺前行的奋斗精神,还需要一套科学的管理方法

回顾华为从小到大,从弱到强的历次转折点的抉择和突破,透视各个阶段的致胜要素,相信每个企业、每个人,都会从这段成长之路中受益匪浅。

华为30多年的成长史,也是中国高科技产业的发展史;华为未来成长的高频词,也许就是未来中国高科技产业发展道路上的关键词。那么,华为未来的关键词会是什么?让我们立足这条“成长之路”,拭目以待。

作者:邓斌。在《华为成长之路》这本书中,作者邓斌以时间为轴,全景式再现了华为的奋斗史,深度还原了华为4个不同的成长阶段,为正在成长中的企业提供了实用的参考和鉴。

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