文：格总

1

那年我从华为离职，跨行业跳槽。

这家一两百人的公司，在一个传统行业的细分市场，已经做到全国前五。

老板为了扩展版图，招了不少前华为员工特别是有海外经验的销售，也包括我。

面试时给我的职位，是“海外销售总监”。

尽管是总监，薪资依然断崖式下跌。

对此我有心理准备，换行业嘛，就是找一个正在高速发展的赛道，在平台还没完全起来前，立下战功升职涨薪，之后再图发展。

有些人非要用通信业的薪资标准，去衡量别的行业，我觉得这种想法很幼稚。

事实证明，我……我也很幼稚，因为刚进公司第一天，我就被告知：

有个一周前入职的新人，在海外目标国已耕耘多年，无论行业经验，还是国情乃至人脉，他都比你更适合这个岗位。

而你，公司另有安排，当然，薪资会少点。

我：？？？？？

别的offer已经拒掉，我选择忍了。

先干起来再说吧，要不还能怎么样呢。

前半年最困难，也最辛苦，好在结果不错。

我带着一个小团队，签下某大客户的第一个单子，特别是，关键客户关系进入蜜月期，眼看后面就是丰收季。

老板找我，说你这好钢，得用在刀刃啊。

于是我被安排去负责一家央企大客户。

又是一个多月艰辛努力，这家央企下属的设计院，终于愿意看一看我们技术人员的设计方案了。

顺带说一句，能做到行业前五，这家公司的技术团队真的很厉害，我和他们的好几个，现在依然是朋友还有联系。

然后有一天，开会，老板听完我的汇报，摇了摇头，说：

我看你华为来的，格局还是太小了，光一个设计院怎么够？你的眼光要放到客户整个集团上面！

这样吧，给你两个星期，两个星期够不够，把他们集团的供应商名单拿到，要有具体金额！

我坐在下面，心头万马奔腾。

人家是央企啊，这可是商业机密好吗，两个星期，你是要我去偷吗？

别说去意，我连杀心都有了。

第二天我就辞职了，老板也没挽留。

2

这是我大学毕业之后的第二份工作，8个月，就这么草草结束了。

后来几经辗转，我转型做了一段时间投资，接触到国内各行各业许多公司，发现一个很有意思的“华为现象”。

就是不少老板讲管理，谈格局，言必称华为。

什么“客户关系是第一生产力”，“烧不死的鸟是凤凰”，“狼性文化”，“铁三角”……哎哟，感觉比我这个前华为员工还要熟悉。

反过来你再看他公司呢，业绩平平。

业绩虽然平平，却总能看到一些“华为的影子”。

什么叫“华为的影子”？

我后来细想，真正让我离开那份8个月的工作，除了老板的职场PUA，这种“华为的影子”似乎也是原因。

下面这些，说来你们都不一定信。

那个老板听说华为有专门的案例库，就要求销售人员定期写案例，管你有没有销售经验。

下面员工叫苦不迭，我没办法，打电话去问之前的老同事，帮忙提供点素材。

新来的HR专员也是华为的。

老板就命令她按照华为的版本，把招聘流程、入职培训流程啥的，全都更新一遍。

妹子很苦恼，找我求助。

我也没办法，说你在网上找找看吧，拼凑一个交差算了。

这些都还好，将将就就吧。

有一天老板不知道哪里读到，华为当年“农村包围城市”的艰辛故事，看得他热血沸腾。

然后这大哥，他……他居然要降出差补贴。

销售主管没人敢出头，只好我去找他，结果被一句“你太让我失望了，这种政策你应该支持才对”给怼回来。

我又幼稚了，忘了这不是在华为，之前在华为为了抢项目进度，我在大我两级的领导面前摔过杯子，项目搞下来照样论功行赏。

这次我当场又炸了，脑子一热拍了桌子。

现在想想，后来被调去做央企客户，跟这次冲突可能也有关系吧。

离开那家公司已经很久了。

我后来听说，跟我前后进公司的前华为员工，没有一个留下的。

再后来行业震动，老板生了一场大病，骨干都走了，现在也不知道那家公司还在不在，反正当时最大的两家竞争对手，都已经上市了。

我听后，心里一阵怅然。

3

市面上写华为的书挺多的，我每次出差喜欢在机场书店逛逛，确实非常多。

那么国内企业学习华为到底有没有用？有没有因为学华为，自己公司也变得更好、更强的呢？

我想肯定是有的。

但同时，又有多少中国老板因为学习华为，整出来一些莫名其妙的政策，把公司搞差甚至搞垮的？

没人统计过，我想，应该也不少。

华为究竟厉害在哪里？为什么学华为很难？

我一个前华为的同事（就是发我视频那个）是这么评价的，我觉得讲得非常好，经他授权，放在这里大家看一下：

作为曾经多年华为一线销售，也创过业的过来人来看，在华为一个销售的背后：

有组织架构层面的产品研发团队，技术交付团队；

有强大且无缝的流程支撑；

有正向激励加岗位专职的系列培训；

有合理的内部各模块拆解的KPI、到奖金包激励分配方案；

有为客户服务、目标导向的愿景使命驱动；

.....所有这些背后系统，哪个是外面的人看得见的？就算看到了，你又能学走多少？

事实是很多公司都想学华为，然后招几个人进去，大部分都失败了。

优秀的销售，不过是在这个优秀系统的最前端，发挥了该有的作用。

而系统，是你招不过去的。

看完他写的这段话，我忽然就想起很多年前，看管理学家詹姆斯·柯林斯的《基业长青》，里面有个非常形象的比喻：

“造钟，还是报时？”

华为一直在造钟。

他们有决心，20年前就花了上亿的钱，请IBM、普华永道这些顶级公司来做咨询，把公司老的骨胳拆得血肉模糊，再重新建起新的来。

他们也有耐心，可以给一个新人足够长的时间、足够多的资源、足够大的舞台，去纵情驰骋，追求物质财富，也成就人生价值。

所以，华为最喜欢刚毕业的大学生。

他们知道一个普通孩子进入这座庞大系统，只要经得起锤炼，假以时日，就一定可以成长为优秀的销售、研发、采购、财务、技服……

而大多数学习华为的中国公司，不过是想找几个优秀的报时人。

4

既然都写到这里了，我忍不住还想吐几句槽。

华为的成功是系统的成功、组织的成功，这个道理我相信中国的老板们都懂。

那为啥学习华为，来打造自己的企业，就那么难呢？

因为，拿自己开刀，最难。

招聘几个前华为员工，容易；模仿华为来制定流程，也很容易；至于喊几句华为的口号、公司群里转发几篇写华为的文章、甚至带团队去华为参观，听一听现场讲解啥的。

这些都很容易。

但有些事不是老板们不懂，他们那么聪明，怎么会不懂。

而是他们懂，却不愿意做。

真正想学华为的老板们，不如好好学习任老板，少画几个饼，少喊几句口号，名和利多拿一些出来，大家一起分。

华为那些制度文化啥的，对你来说太高级了，你还是先解决员工最低级的吃饭问题，这样比较实在。

温饱解决之后，大家才有兴趣坐下来，听你讲愿景，讲情怀，讲未来买个大阳台，好有地方晒钱。

你压榨员工辛苦忙累，拿钱少没希望，把人家当傻子；

那员工把你当凯子，上班一有空就摸鱼，公司遇到问题事不关己高高挂起，那不是很正常吗？

只敢向下属开刀，强制各种学习华为，不敢向自己开刀，这是耍流氓，能成功才怪了。

做个人吧，好吗？

华为出现之前，伟大的企业在这个星球上出现过很多。

所以，员工要不要学习华为不是重点。

学习华为成功的背后，如何尊重人性、尊重商业常识，才是老板们最该坚持的功课。

文：格总

1

那年我从华为离职，跨行业跳槽。

这家一两百人的公司，在一个传统行业的细分市场，已经做到全国前五。

老板为了扩展版图，招了不少前华为员工特别是有海外经验的销售，也包括我。

面试时给我的职位，是“海外销售总监”。

尽管是总监，薪资依然断崖式下跌。

对此我有心理准备，换行业嘛，就是找一个正在高速发展的赛道，在平台还没完全起来前，立下战功升职涨薪，之后再图发展。

有些人非要用通信业的薪资标准，去衡量别的行业，我觉得这种想法很幼稚。

事实证明，我……我也很幼稚，因为刚进公司第一天，我就被告知：

有个一周前入职的新人，在海外目标国已耕耘多年，无论行业经验，还是国情乃至人脉，他都比你更适合这个岗位。

而你，公司另有安排，当然，薪资会少点。

我：？？？？？

别的offer已经拒掉，我选择忍了。

先干起来再说吧，要不还能怎么样呢。

前半年最困难，也最辛苦，好在结果不错。

我带着一个小团队，签下某大客户的第一个单子，特别是，关键客户关系进入蜜月期，眼看后面就是丰收季。

老板找我，说你这好钢，得用在刀刃啊。

于是我被安排去负责一家央企大客户。

又是一个多月艰辛努力，这家央企下属的设计院，终于愿意看一看我们技术人员的设计方案了。

顺带说一句，能做到行业前五，这家公司的技术团队真的很厉害，我和他们的好几个，现在依然是朋友还有联系。

然后有一天，开会，老板听完我的汇报，摇了摇头，说：

我看你华为来的，格局还是太小了，光一个设计院怎么够？你的眼光要放到客户整个集团上面！

这样吧，给你两个星期，两个星期够不够，把他们集团的供应商名单拿到，要有具体金额！

我坐在下面，心头万马奔腾。

人家是央企啊，这可是商业机密好吗，两个星期，你是要我去偷吗？

别说去意，我连杀心都有了。

第二天我就辞职了，老板也没挽留。

2

这是我大学毕业之后的第二份工作，8个月，就这么草草结束了。

后来几经辗转，我转型做了一段时间投资，接触到国内各行各业许多公司，发现一个很有意思的“华为现象”。

就是不少老板讲管理，谈格局，言必称华为。

什么“客户关系是第一生产力”，“烧不死的鸟是凤凰”，“狼性文化”，“铁三角”……哎哟，感觉比我这个前华为员工还要熟悉。

反过来你再看他公司呢，业绩平平。

业绩虽然平平，却总能看到一些“华为的影子”。

什么叫“华为的影子”？

我后来细想，真正让我离开那份8个月的工作，除了老板的职场PUA，这种“华为的影子”似乎也是原因。

下面这些，说来你们都不一定信。

那个老板听说华为有专门的案例库，就要求销售人员定期写案例，管你有没有销售经验。

下面员工叫苦不迭，我没办法，打电话去问之前的老同事，帮忙提供点素材。

新来的HR专员也是华为的。

老板就命令她按照华为的版本，把招聘流程、入职培训流程啥的，全都更新一遍。

妹子很苦恼，找我求助。

我也没办法，说你在网上找找看吧，拼凑一个交差算了。

这些都还好，将将就就吧。

有一天老板不知道哪里读到，华为当年“农村包围城市”的艰辛故事，看得他热血沸腾。

然后这大哥，他……他居然要降出差补贴。

销售主管没人敢出头，只好我去找他，结果被一句“你太让我失望了，这种政策你应该支持才对”给怼回来。

我又幼稚了，忘了这不是在华为，之前在华为为了抢项目进度，我在大我两级的领导面前摔过杯子，项目搞下来照样论功行赏。

这次我当场又炸了，脑子一热拍了桌子。

现在想想，后来被调去做央企客户，跟这次冲突可能也有关系吧。

离开那家公司已经很久了。

我后来听说，跟我前后进公司的前华为员工，没有一个留下的。

再后来行业震动，老板生了一场大病，骨干都走了，现在也不知道那家公司还在不在，反正当时最大的两家竞争对手，都已经上市了。

我听后，心里一阵怅然。

3

市面上写华为的书挺多的，我每次出差喜欢在机场书店逛逛，确实非常多。

那么国内企业学习华为到底有没有用？有没有因为学华为，自己公司也变得更好、更强的呢？

我想肯定是有的。

但同时，又有多少中国老板因为学习华为，整出来一些莫名其妙的政策，把公司搞差甚至搞垮的？

没人统计过，我想，应该也不少。

华为究竟厉害在哪里？为什么学华为很难？

我一个前华为的同事（就是发我视频那个）是这么评价的，我觉得讲得非常好，经他授权，放在这里大家看一下：

作为曾经多年华为一线销售，也创过业的过来人来看，在华为一个销售的背后：

有组织架构层面的产品研发团队，技术交付团队；

有强大且无缝的流程支撑；

有正向激励加岗位专职的系列培训；

有合理的内部各模块拆解的KPI、到奖金包激励分配方案；

有为客户服务、目标导向的愿景使命驱动；

.....所有这些背后系统，哪个是外面的人看得见的？就算看到了，你又能学走多少？

事实是很多公司都想学华为，然后招几个人进去，大部分都失败了。

优秀的销售，不过是在这个优秀系统的最前端，发挥了该有的作用。

而系统，是你招不过去的。

看完他写的这段话，我忽然就想起很多年前，看管理学家詹姆斯·柯林斯的《基业长青》，里面有个非常形象的比喻：

“造钟，还是报时？”

华为一直在造钟。

他们有决心，20年前就花了上亿的钱，请IBM、普华永道这些顶级公司来做咨询，把公司老的骨胳拆得血肉模糊，再重新建起新的来。

他们也有耐心，可以给一个新人足够长的时间、足够多的资源、足够大的舞台，去纵情驰骋，追求物质财富，也成就人生价值。

所以，华为最喜欢刚毕业的大学生。

他们知道一个普通孩子进入这座庞大系统，只要经得起锤炼，假以时日，就一定可以成长为优秀的销售、研发、采购、财务、技服……

而大多数学习华为的中国公司，不过是想找几个优秀的报时人。

4

既然都写到这里了，我忍不住还想吐几句槽。

华为的成功是系统的成功、组织的成功，这个道理我相信中国的老板们都懂。

那为啥学习华为，来打造自己的企业，就那么难呢？

因为，拿自己开刀，最难。

招聘几个前华为员工，容易；模仿华为来制定流程，也很容易；至于喊几句华为的口号、公司群里转发几篇写华为的文章、甚至带团队去华为参观，听一听现场讲解啥的。

这些都很容易。

但有些事不是老板们不懂，他们那么聪明，怎么会不懂。

而是他们懂，却不愿意做。

真正想学华为的老板们，不如好好学习任老板，少画几个饼，少喊几句口号，名和利多拿一些出来，大家一起分。

华为那些制度文化啥的，对你来说太高级了，你还是先解决员工最低级的吃饭问题，这样比较实在。

温饱解决之后，大家才有兴趣坐下来，听你讲愿景，讲情怀，讲未来买个大阳台，好有地方晒钱。

你压榨员工辛苦忙累，拿钱少没希望，把人家当傻子；

那员工把你当凯子，上班一有空就摸鱼，公司遇到问题事不关己高高挂起，那不是很正常吗？

只敢向下属开刀，强制各种学习华为，不敢向自己开刀，这是耍流氓，能成功才怪了。

做个人吧，好吗？

华为出现之前，伟大的企业在这个星球上出现过很多。

所以，员工要不要学习华为不是重点。

学习华为成功的背后，如何尊重人性、尊重商业常识，才是老板们最该坚持的功课。