那些学习华为的中国公司,死得更快了

文:格总

1

那年我从华为离职,跨行业跳槽

这家一两百人的公司,在一个传统行业细分市场,已经做到全国前五。

老板为了扩展版图,招了不少前华为员工特别是有海外经验的销售,也包括我。

面试时给我的职位,是“海外销售总监”。

尽管是总监,薪资依然断崖式下跌

对此我有心理准备,换行业嘛,就是找一个正在高速发展的赛道,在平台还没完全起来前,立下战功升职涨薪,之后再图发展。

有些人非要用通信业的薪资标准,去衡量别的行业,我觉得这种想法很幼稚。

事实证明,我……我也很幼稚,因为刚进公司第一天,我就被告知:

有个一周前入职的新人,在海外目标国已耕耘多年,无论行业经验,还是国情乃至人脉,他都比你更适合这个岗位

而你,公司另有安排,当然,薪资会少点。

我:?????

别的offer已经拒掉,我选择忍了。

先干起来再说吧,要不还能怎么样呢。

前半年最困难,也最辛苦,好在结果不错。

我带着一个小团队,签下某大客户的第一个单子,特别是,关键客户关系进入蜜月期,眼看后面就是丰收季。

老板找我,说你这好钢,得用在刀刃啊。

于是我被安排去负责一家央企大客户。

又是一个多月艰辛努力,这家央企下属的设计院,终于愿意看一看我们技术人员的设计方案了。

顺带说一句,能做到行业前五,这家公司的技术团队真的很厉害,我和他们的好几个,现在依然是朋友还有联系。

然后有一天,开会,老板听完我的汇报,摇了摇头,说:

我看你华为来的,格局还是太小了,光一个设计院怎么够?你的眼光要放到客户整个集团上面!

这样吧,给你两个星期,两个星期够不够,把他们集团的供应商名单拿到,要有具体金额!

我坐在下面,心头万马奔腾。

人家是央企啊,这可是商业机密好吗,两个星期,你他妈是要我去偷吗?

别说去意,我连杀心都有了。

第二天我就辞职了,老板也没挽留。

2

这是我大学毕业之后的第二份工作,8个月,就这么草草结束了。

后来几经辗转,我转型做了一段时间投资,接触到国内各行各业许多公司,发现一个很有意思的“华为现象”。

就是不少老板讲管理,谈格局,言必称华为。

什么“客户关系是第一生产力”,“烧不死的鸟是凤凰”,“狼性文化”,“铁三角”……哎哟,感觉比我这个前华为员工还要熟悉。

反过来你再看他公司呢,业绩平平。

业绩虽然平平,却总能看到一些“华为的影子”。

什么叫“华为的影子”?

我后来细想,真正让我离开那份8个月的工作,除了老板职场PUA,这种“华为的影子”似乎也是原因。

下面这些,说来你们都不一定信。

那个老板听说华为有专门的案例库,就要求销售人员定期写案例,管你有没有销售经验。

下面员工叫苦不迭,我没办法,打电话去问之前的老同事,帮忙提供点素材。

新来的HR专员也是华为的。

老板就命令她按照华为的版本,把招聘流程入职培训流程啥的,全都更新一遍。

妹子很苦恼,找我求助。

我也没办法,说你在网上找找看吧,拼凑一个交差算了。

这些都还好,将将就就吧。

有一天老板不知道哪里读到,华为当年“农村包围城市”的艰辛故事,看得他热血沸腾。

然后这大哥,他……他居然要降出差补贴

销售主管没人敢出头,只好我去找他,结果被一句“你太让我失望了,这种政策应该支持才对”给怼回来。

我又幼稚了,忘了这不是在华为,之前在华为为了抢项目进度,我在大我两级的领导面前摔过杯子,项目搞下来照样论功行赏。

这次我当场又炸了,脑子一热拍了桌子。

现在想想,后来被调去做央企客户,跟这次冲突可能也有关系吧。

离开那家公司已经很久了。

我后来听说,跟我前后进公司的前华为员工,没有一个留下的。

再后来行业震动,老板生了一场大病,骨干都走了,现在也不知道那家公司还在不在,反正当时最大的两家竞争对手,都已经上市了。

我听后,心里一阵怅然。

3

市面上写华为的书挺多的,我每次出差喜欢在机场书店逛逛,确实非常多。

那么国内企业学习华为到底有没有用?有没有因为学华为,自己公司也变得更好、更强的呢?

我想肯定是有的。

但同时,又有多少中国老板因为学习华为,整出来一些莫名其妙的政策,把公司搞差甚至搞垮的?

没人统计过,我想,应该也不少。

华为究竟厉害在哪里?为什么学华为很难?

我一个前华为的同事(就是发我视频那个)是这么评价的,我觉得讲得非常好,经他授权,放在这里大家看一下:

作为曾经多年华为一线销售,也创过业的过来人来看,在华为一个销售的背后:

组织架构层面的产品研发团队技术交付团队;

有强大且无缝的流程支撑;

正向激励岗位专职的系列培训

有合理的内部各模块拆解的KPI、到奖金激励分配方案;

有为客户服务目标导向的愿景使命驱动;

.....所有这些背后系统,哪个是外面的人看得见的?就算看到了,你又能学走多少?

事实是很多公司都想学华为,然后招几个人进去,大部分都失败了。

优秀的销售,不过是在这个优秀系统的最前端,发挥了该有的作用。

而系统,是你招不过去的。

看完他写的这段话,我忽然就想起很多年前,看管理学家詹姆斯·柯林斯《基业长青》,里面有个非常形象的比喻:

“造钟,还是报时?”

华为一直在造钟。

他们有决心,20年前就花了上亿的钱,请IBM普华永道这些顶级公司来做咨询,把公司老的骨胳拆得血肉模糊,再重新建起新的来。

他们也有耐心,可以给一个新人足够长的时间、足够多的资源、足够大的舞台,去纵情驰骋,追求物质财富,也成就人生价值

所以,华为最喜欢刚毕业的大学生。

他们知道一个普通孩子进入这座庞大系统,只要经得起锤炼,假以时日,就一定可以成长为优秀的销售研发采购财务、技服……

而大多数学习华为的中国公司,不过是想找几个优秀的报时人。

4

既然都写到这里了,我忍不住还想吐几句槽。

华为的成功是系统的成功、组织的成功,这个道理我相信中国的老板们都懂。

那为啥学习华为,来打造自己的企业,就那么难呢?

因为,拿自己开刀,最难。

招聘几个前华为员工,容易;模仿华为来制定流程,也很容易;至于喊几句华为的口号、公司群里转发几篇写华为的文章、甚至带团队去华为参观,听一听现场讲解啥的。

这些都很容易。

但有些事不是老板们不懂,他们那么聪明,怎么会不懂。

而是他们懂,却不愿意做。

真正想学华为的老板们,不如好好学习任老板,少画几个饼,少喊几句口号,名和利多拿一些出来,大家一起分。

华为那些制度文化啥的,对你来说太高级了,你还是先解决员工最低级的吃饭问题,这样比较实在。

温饱解决之后,大家才有兴趣坐下来,听你讲愿景,讲情怀,讲未来买个大阳台,好有地方晒钱。

你压榨员工辛苦忙累,拿钱少没希望,把人家当傻子;

那员工把你当凯子,上班一有空就摸鱼,公司遇到问题事不关己高高挂起,那不是很正常吗?

只敢向下属开刀,强制各种学习华为,不敢向自己开刀,这是耍流氓,能成功才怪了。

做个人吧,好吗?

华为出现之前,伟大的企业在这个星球上出现过很多。

所以,员工要不要学习华为不是重点。

学习华为成功的背后,如何尊重人性、尊重商业常识,才是老板们最该坚持的功课。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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格总

作者:格总,白天上市公司高管,晚上原创公号号主,匿名写作400篇好文,抖职场秘密,解成长难题。微信公众号:格总在人间(ID:I-Gargamel)

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