管理者如何快速决策,并保证决策有效?

导读:决策的方法有很多,关键是要在什么场合下使用。比如,很多人认为武断的决策(独断式决策)是错误的,但在某些情况下,这种决策方式可能反而是最有效的。重点是,管理者需要知道决策有效的评估标准是什么。

作者:陈春花

在上周的文章《陈春花:理性决策的7个步骤》中,我详细介绍了理性决策的7个步骤,目的是帮助大家认识到,一旦这些步骤成为你的思维习惯,你也就具有了理性决策的能力

在现实情境中,复杂和不可预测的环境让决策难度不断增大,加之危机带来的时间压力,要求管理者必须有能力快速作出反应。很多时候,决策对速度的要求比质量更高。

如何快速决策,并保证决策有效?这需要我们知道,在何种情况下采用何种决策方式比较合适。

以下五种决策的方法,都是我们日常管理中可以运用的方法:

1. 独断式决策
2. 咨询式决策
3. 群体决策(多数人控制
4. 群体决策(共识)
5. 授权决策

方法还是很多的,关键是要在什么场合下使用。比如,很多人认为武断的决策(独断式决策)是错误的,但如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下,这种决策方式可能反而是最有效的。

因此,决策的时候,我们需要知道决策有效的评估标准是什么。

第一个标准是决策方案之品质,也就是决策方案的合理性:是否考虑到客观的因素,同时又考虑了决策方案的盈亏性,或是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。

当品质比成员接受程度高的时候,上司利用已有的资料可以独立做出决策(武断式);当接受程度比品质重要的时候,从分享信息和建议发展而成的群体决策(共识式);当品质和成员接受程度都重要的时候,上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策(咨询式);当品质和成员接受程度都不重要的时候,决策就来自手头最方便的方法(方便式)。

下面我们来根据案例具体分析。

01、独断式决策一定是错误的吗?

独断的决策之所以常常被我们认为是错误的,是因为个人会有很多局限性,这些局限性是有效决策的障碍,而且可能导致异议、反感以及缺乏承诺

但我们也要看到独断式决策的优点,也就是效率高、责任明确,在紧急时反应迅速。譬如企业创业的初期,可以个人做决策。因为这个时候,控制风险不是主要的任务,获得机会才是更重要的。

假设一家公司刚刚开发了一种新产品,希望以提高公司的利润水平。因为公司其他产品销售面临滑坡,所以公司对此产品寄予很大希望。公司经理正考虑如何确定正确的产品价格

意识到如果定价太低,增加销售量后将增加公司的亏损:如果定价太高,销售量将低至无法收回制造的成本。在他面前是一套预测的产品财务分析,且他很清楚公司的最新财务报表。他应该采取何种决策方式?

关键是看决策方案的品质和成员接受程度。这个案例中,品质要求比成员接受度重要,在这样一个需要快速决策而经理对信息有完全把握的情况下,就可以考虑采用独断式决策。

02、适合用群体决策的情况

群体决策(共识)需要得到领导人的支持,有利于产出高素质创造性的决策,可以避免小组决策的缺点,但同时也更花费时间和资源,并且不适用于紧急情况。

譬如办公室的分配。假设新建办公楼中,大多数办公室大小一样,只有少部分形状奇特的大一些;大约一半的办公室朝南,其他则面对一座小山;每间办公室有相同的设备,办公室的设备并不严重影生产力的高低。负责人该如何最好地分配这些办公室?

为了让大家觉得公平,成员接受程度很重要,比决策的品质重要,这种情况就可以采用群体共识式决策。

另外举一个案例。因业绩优异,公司决定销售部门举办一场庆功会以示嘉奖,计划两个月后举行。为了给员工惊喜,这项活动必须加以保密。城里两家最好的酒店以差不多相同的价格投标争取主办这次活动。公司应该以何种决策方式来决定接受哪一家投标

在这个案例中,决策方案的品质和接受程度都不重要,可以采用方便式决策,也即选择哪一种决策方式都可以,就看方便程度。

03、有效利用咨询式决策

咨询式决策比独断式决策耗时,但有利于建立关系,扩大资源的运用,是有效的辅导工具。

个例子,一家专门负责进出口的公司,凭行销专长和经验,在国际市场推销许多产品。由于进出口业务的特性,公司有一个很大的法律部。这个部门必须熟悉不同国家的法律,特别是关于贸易合同关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头,公司必须重新评估它的定位,特别是能否通过在不同国家建立仓储、供销,甚至设厂而得益。该公司该采用何种决策方式?

这是一个需要专门知识技术决策,并且对于决策品质和成员接受程度都有较高要求的情况,因此更合适采用咨询式决策。

需要注意的是,虽然咨询式的决策是有效的决策方法,可是需要被咨询的对象有能力承担责任,咨询的决策才会有效。如果被咨询的对象是不负责任的,这个咨询的决策也许会把企业拖垮。

04、如何用好授权

管理中,授权已经成为人们的共识。因为授权可以让管理者腾出时间做自己要做的事情,可以让下属真正成长起来,能够充分发挥人们的积极性,是一种有效的激励手段。

但是,很多人也经历了授权的痛苦,最常见的情况就是授权无法达成目标,甚至授权之后失控的情况出现。

也有很多人告诉我,他不做充分授权,只选择偶尔授权,在这些人看来,不能够充分授权的原因是下属不能承担、能力不够或者品行不够。这些观点很普遍,我也认同,因为如果下属成熟度不够,而又做了充分授权,结果是可想而知的。

但是,我们不能因为这样就放弃授权,放弃授权就意味着放弃对于人的培养,这样对于解决问题而言,没有任何的意义。其实问题的关键不在于下属是否成熟,而在于我们如何做授权。

授权的关键是目标设定不做授权。我们日常管理在这一点常常犯错误,很多管理者把资源人事以及工作方式的选择权看得很重,把目标设定的权利看得很轻,因为觉得目标需要下属根据实际情况来确定。

但这样授权的时候,目标就无法成为组织管理的目标,而是下属和组织寻求资源的理由。一旦形成这样的状态,管理就无法达成目标,很多人认为授权会出问题,其实问题就出在这里。

为了保证授权的有效性,我们还需要注意五种情况:第一,机构越大越要授权;第二,任务和决策越重要,越不能授权;第三,任务越复杂越授权;第四,部属之间互相不信任,不能授权,也就是大家彼此拆台,投机分子很多的地方不能授权;第五,部属的责任心不够,不能授权。(本文完)

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