企业人才,选择空降还是内部培养?

导读:企业该不该用空降兵?在管理中,这个问题没有对与错,我们只看其结果。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生,而HP则坚持新的CEO要空降兵,是GE的对还是HP的对?当年的绩效结果是,两家公司在两位新CEO的带领下都保持世界领先的地位。

作者:陈春花

01、选择空降,还是选择内部培养?

很多中小型企业一直受困于人才,人才从何而来?靠内部培养是需要时间的,短期内会影响项目进展和效率;突击招人,又很难符合企业的现有文化,该如何去平衡?

首先我们需要了解的是,组织的发展不能完全依赖空降获得人才。一定要清楚地知道,组织中绝大部分人才是要靠自己培养的,只有少部分人才靠空降。

那么什么时候要靠空降?回答这个问题,需要分两种情况看:

第一,如果是你的公司本来没有的能力,需要从外部获得这个新能力,那么从外部招人进来,相对来说在时间的效率上更高一些。

这个时候空降的好处就体现出来:第一个好处是“掺沙子”,从外部空降来的人才可以带来一些完全不同的理念或方法;第二个好处是,投入一些企业内部长不出来的新能力。

第二,如果这个能力是公司本身就具有的,你从外面找人来,让他嫁接内部能力时,可能培养的时间会反而变长。

这是实际调研的结果。因为也许他不愿意把自己的经验放掉,或者他不能够理解你的文化,这都导致企业需要耗费更多的时间来适应。

02、培养人的三个阶段

空降经理人来了,该如何培养?企业中个体的成长,一定要经历三个很重要的阶段:

第一,文化价值观的认同。

尤其是面对核心人才,这就要求领导者能够沟通使命价值观,而不仅仅是沟通工作内容

我曾经做了一段时间总裁,我之所以愿意空降到这个公司做总裁,是被这个公司的理念和价值观所吸引。公司的创始人有着非常明确的价值判断,而且很多价值取向,我非常认同。

创始人有一句话我一直记在笔记本上,他说,“凡事往好处想,往好处做,必会得到好结果”。我后来自己去体验和践行这句话的时候,我发现真的是这样。任何事情往好处想,往好处做,一定会得到好的结果。

第二,能力胜任岗位工作,这基于他对岗位的理解。

第三,能够创造性地工作。他必须能够创造性地工作,能够被信任,我们才得以授权给他。

这三个阶段是都需要花费时间的。如果你希望把培养的时间缩短,让他成长的速度变得更快,我的建议就是,作为管理者本人投入的时间和精力要多一点,那么他成长所耗的时间就会少一点;你如果投入少,他自己摸索的时间就会比较长。

03、如何避免空降带来的失控?

空降经理人来了后,很多企业会遇到一个问题,就是把控不好,失去了原有的工作方法。这涉及到你应该如何用好空降经理人,核心是两件事:

第一,让空降经理人面向市场

这是空降最重要的部分。很多时候企业到一定程度,领导者会觉得自己管理弱,所以常常会请空降来做公司的管理。这个想法其实风险

我建议先让空降经理人做面向市场的工作,做绩效结果的增量。当他把市场和增量做出来的时候,因为大家看到了他的成功,他也就比较容易和公司内部达成一致。同时,这也给了他时间理解公司。

如果你让他一开始空降去做运行管理,他想证明自己对,可能第一个动作就是否决你前边的工作,这可能会把大家的工作方法搞乱。

所有的管理问题,先从经营看,不从管理看。管理解决不了管理,因为没办法检验。唯一能评价的就是,公司成长如何?战略目标是不是都实现了?如果他那套方法确实成长得快,战略目标都能实现,就证明成功。

第二,形成共同的工作方法。

当他空降来的时候,无论他说他的对还是你的对,你要坚持两个东西:

1. 帮助空降经理人掌握公司的工作方法。你已经知道公司哪些方法有效,就先保护住它,告诉对方这是你坚持的。

这就是为什么我要求企业知识管理。你一定要知道哪些是你坚持的,并让全员都理解清楚。有效的知识管理,一定要认真地把获取知识、运用知识设计好,这样才会让整个公司在知识上有共同工作方法。

2. 你们两个要形成共同的工作方法。无论他动用任何的新方法,你都应该先和他达成共识,共同工作,得出共同的工作方法。

不要因为他空降来了,授权给他,领导者就退后。反而你授权之后,还要经常和他交流,听听他在做什么,谈谈你的想法。慢慢建立起信任之后,共同工作方法就会出来。(本文完)

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