别被OKR收了智商税

2020年12月底,在万科一年一度的大会上,那个从来不提业绩目标的男人,郁亮,终于觉得自己慢了。

克而瑞年度销售榜上,万科全口径业绩和权益业绩,首次双双掉到第三名,排在一二名的分别是碧桂园恒大

郁亮的反思并没有止于此,他在年度大会上,同时宣布了一件和7.7万万科人利益相关的事情:万科实行绩效变革,全员推行OKR

这个倔强的男人,想通过OKR来改变万科发展慢的现实。

至此,又一家本土巨头企业宣布将OKR作为工作方式。

遗憾的是,中国本土成功推行OKR的企业,凤毛麟角,且基本是科技型企业。

这到底是为什么?除了水土不服外,有没有更科学、更合乎逻辑解释

我查阅了大量资料,终于发现了一点端倪。

如果把KPI和OKR看成杀敌的工具,从杀伤力来看,OKR秒杀KPI,两者基因构造根本不在一个水平线。

这么厉害的工具,为什么发挥不出应有的威力呢?

用排除法思考下,问题最有可能出现在使用工具的人。

1、你们公司的OKR,是不是这么玩的?

大部分企业推行OKR是下面这么一个过程:

首先是老板觉得公司业务发展乏力。在朋友或机构的推荐下,参加了一个绩效变革的培训或者论坛,接触到了OKR或者其他的绩效管理理念。

在看起来很“专业”的培训机构的天花乱坠点缀下,瞬间觉得眼前一亮,感觉终于找到了管理的抓手,回去就要用起来。

回到公司,马上找来HROKR是个好东西,对我们肯定有用,你们研究下,看怎么推进,3天后给我一份书面报告

老板都这么定调了,HR哪能违抗圣旨。

于是,HR就开始各种找资料,找资料干嘛呢?

当然是为了证明现有的绩效哪里有问题,而OKR怎么能帮我们解决这些问题,结论是OKR太好了,推行起来。

接下来就是组织全公司进行OKR学习、培训、提交心得甚至考试等等。

再接下来,HR开始设计相关制度、表格、机制,组织上下级制定OKR。

但做着做着,就会发现,怎么和KPI一个样啊?

但没办法,老板说要推,那就硬着头皮推下去,越推越推不动,越推不动越推,结果自然是矛盾积累、苦不堪言。

HR也最终落得个两头受气的局面。

有没有像极了你所在的公司

看似都很尽心,可结果不好,问题到底出在哪呢?

如果有一个词来总结,那就是认知

很多公司对OKR的认知,只停留在OKR这三个字母上。

什么意思?

很多公司之所以推行OKR,只是因为OKR这个词很时髦,大公司都在用,我也来试试。

我们对OKR的认知是片面的、是不完整的,根本没看清楚OKR的底层逻辑

2、当周围的人在说一个东西很好时,你就要小心了

我们经常听别人说,你这个逻辑不对啊。

回想下,我们是在什么情况下会说这样的话呢?

当我们觉得别人说得没道理的时候。

也就是说,我们默认的假设是逻辑=道理,有道理就有逻辑,没道理就是逻辑不通。

我们不妨再往下问一层,什么是道理呢?

我认为道理分为两个层次:

第一个层次的道理,叫事实道理。

第二个层次的道理,叫经验道理。

我分别解释下。

逻辑道理,是指经由真理或公理结合演绎逻辑推导出来的道理,比如两条平行线永不相交,地球围绕太阳公转。

经验道理,是通过我们的感官(眼耳鼻舌身)经历后总结出来的经验,比如,当晚上繁星密布时,第二天大概率是晴天。

你可能已经发现了,经验道理的可信度不及逻辑道理,经验道理往往只能在一定的时间和空间范围内成立。

实际上,严格来说,经验道理并不能称为道理。

另一方面,由于经验道理的认知成本要远低于逻辑道理,非常符合人类大脑的“最小作用力原理”,使得大部分人大部分时间,都在用经验道理而不是事实道理行事。

回到OKR这个话题。

大部分公司之所以推行OKR,是因为他们看到,Google微软字节跳动公司纷纷采用了OKR,并且这些公司都取得了很大的成功。因此,OKR一定是更先进、更好的东西,这么好的东西,我为什么不用呢?

遗憾的是,这个逻辑是典型的经验道理,而且这个经验道理只要你一深究,根本不成立。

以微软为例。

2014年,微软市值3400亿美元

截止美国东部时间2022年2月2日,微软最新市值1.81万亿美元。

也就是说,短短7年多的时间,微软的市值翻了5倍多。

要知道,微软可是一头大象。

阿里巴巴美股最新市值是6800亿美元,如果只从市值的角度,微软这7年增长的市值,相当于创造了2个阿里

你肯定会好奇,这到底是怎么做到的?

难道真的完全是因为OKR吗?

想想都不可能。

事实上,微软取胜的关键更多的在于使命的刷新、战略的调整。

那么问题来了,这么简单的道理,为什么我们还会被迷惑,认为是OKR导致了Google、微软的成功呢?

我们可能被别有用心的人收了智商税

OKR本来就是舶来品,2013年前后才传入中国,真正理解OKR的逻辑、OKR到底是如何激发人性的,这样的人并不多,能进一步把OKR很好落地的人更少。

外来的和尚好念经。一些别有用心的机构,正是抓住了国人,特别是很多公司老板的这种心理,只说概念,不说逻辑,只说成功案例,不说失败案例。

在进入企业后,真正推行不下去的时候,便随便找个企业方的理由,损失点尾款,一身轻松退场,紧接着寻找下一个猎

如果OKR还没让你感受到切肤之痛,不妨再想想阿米巴,不仅仅在中国,就连在日本,能把阿米巴模式经营的很好的,几乎没有。

讲了那么多,只想说明一个观点,OKR之所以牛,和OKR本身没关系,而是看你怎么用它有关系。

就像给你一把屠龙宝刀,你拿都拿不动,还怎么杀人呢?

3、OKR的底层逻辑到底是什么?

如果不能完全凭经验道理行事,不能别人说OKR好我就用,那么究竟该如何判断这件事情呢?

答案是用事实道理或者说用逻辑推理去做判断。

你听我慢慢说来。

OKR区别于KPI的核心理念有5个

自主敏捷
公开透明
目标充满野心的(目标完成率过高会被认为没有挑战性)
目标完成情况与薪酬无关
最终评价看贡献和奉献

如果OKR确实是一个好的工作方式或者管理工具,那么只要以上5个理念得到贯彻,就一定可以产生好的绩效结果。

我们不妨用来做一次逻辑推演,看是不是这样。

员工之所以没有内驱力,不愿意制定或接受富有挑战性的目标,粗略的看,有以下几个原因

干得越多、错得越多、扣得越多;
差不多就行了,今年干得多,明年指标就更高;
大家的钱拿的差不多,凭什么我要比其他人干更多事情?

针对第1点,OKR直接取消了目标达成与奖金的关联,解决了员工的后顾之忧。

针对第2点,目标是自下而上定的,不用担心领导给你层层压力;

说到这,你很可能有一个问题,如果是这样的话,那每个人会不会把自己的目标定的很低?

这就是OKR的高明之处。

你把指标定的很低,直接的后果就是完成率很高,这种情况会被视为目标没有野心。

谷歌这样的公司,这种人会被大家不耻,因为这与OKR的理念不符,这种情况很可能你的最终绩效评价不会很高。

你可能又有问题了,如果是这样的话,我把自己的目标定一个天文数字,每次达成率很低,是不是就说明我们的目标很有野心呢?

是的,目标是野心了。但这里面又有2个问题:

第一,每次自己的目标达成率只有1%、2%,是不符合大部分人的正常心理的,更何况Google这样的公司招的都是精英。

第二,别忘了OKR最终评价的是员工的贡献(结果)和奉献(投入程度),即使目标定的天花乱坠,最终还是要看你在你的能力边界内完成了多少。

针对第3点,组织里,每个员工的OKR都是公开透明的,所有人的OKR都会被审视。一旦公开透明,就意味着没有“藏污纳垢”之处。

这么一推演,OKR的这些理念如果全部贯彻到位,员工还只能定更高的挑战目标.

我越来越发现,OKR的设计,是把逆向思考运用到极致的结果。

员工越来越希望在工作中有主动权,而不是天天被动接受安排。怎么办?

可以,我就把工作目标的制定权都交给你。

员工为了高达成,倾向于定低目标。怎么办?

目标达成率过高不是好事,说明你的目标没有挑战性。

员工担心目标定太高,完不成会影响到薪酬。怎么办?

目标达成和薪酬取消关联。

如果出现只定高目标,但又不交付结果的情况,怎么办?

最终评价还是要看每个人的贡献(结果)和奉献(投入程度)。

OKR将目标管理绩效评价重新解构,目标管理是为了做大蛋糕,绩效评价是为了分享蛋糕,在做大蛋糕这部分,OKR真的做到了极致。

也正基于此,我们能得出OKR的底层逻辑

OKR的底层逻辑是通过OKR的核心理念,推动员工制定更具挑战性的目标,激发员工的内在动机,成事达人。

4、OKR的正确打开姿势

有了上面的分析,我相信你对于如何推行OKR应该有了更全面的认知

为了让你少走些弯路,我把我的一些经验分享给你。

第一步,先审视企业使命战略

雷军用自己小半生的经验得出这样的道理:“你不要用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰”。

这句话真是一语中的。

很多人看似忙忙碌碌,却忙无所得,原因在哪?方向错了。

企业也是一样。

我遇到过一个创始人,每天早上9:30到公司,晚上00:00以后下班,全年无休,下面的一批高管也是极度敬业,可3年下来,业绩就是突破不了瓶颈,一直在原地挣扎。

难道真是能力的问题?

我看不见得,可能是战略上出了问题。

OKR只是一种工作方式或管理工具,并不是让企业脱离困境的灵丹妙药。

相反,使命不对、战略不对,越是极致的管理,越是极致的伤害。

第二步,管理层认知同频。

任何一场变革的主体都是人,变革成功与否的关键是主导变革的一些人能否做到认知同频。

认知同频的最终目标是让所有主导甚至参与变革的人做到:因为相信、所以看见。

阿里巴巴之所以能一步步成为商业帝国,很大程度上和阿里巴巴主要创始团队认知同频有关系。试想下,如果18罗汉在创业初期,各怀鬼胎,阿里巴巴很可能早就分崩离析。

OKR这件事情,管理层要做到认知同频,最难的有两点:

放弃“可控”的执念;

曾经听到一位企业家说,做企业,最关键的是“可控”。

我从这句话背后听到了深深的危机感,因为当他说出“可控”这个词时,大半是情况已经“不可控”了,一个觉得“可控”的人,是不会把“可控”挂在嘴边的。

OKR的一个核心理念,就是自主敏捷,连目标定多少都是员工说了算。

就问你慌不慌?

你不能慌,因为你一旦慌,就破坏了OKR底层的根基:信任。

OKR最早源于德鲁克目标管理理念。

在德鲁克之前,管理学的支柱是泰勒科学管理

19世纪50年代,作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒福特模型,构想出一种新的管理理念:具有人文主义的结果驱动型管理。他写道,公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。

德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力责任感的管理原则,同时树立共同的愿景和努力方向,建立团队合作精神协调个人和共同目标的和谐一致”。他发现了人性的一个基本特点,即当人们为行动路线的选择做出了贡献时,就更希望看到它顺利实现。

1954年,德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是现在所说的OKR的起源。

当这个世界变得不可控的时候,比“可控”重要的多的是顺应趋势

OKR考核结果与薪酬脱钩

常听说,绩效不考核,不都是假的吗?

这种说法,既对也不对。

说对,是因为,绩效结果确实是对员工评价的依据,从人性的角度,不去做评价的考核,一定程度上没有意义。

说不对,是因为,工作目标的设定本身无法做到100%合理,一般来说,工作量越多、工作难度越大,往往考核分数就越低,这时候再拿这个结果去考核员工,换谁都委屈。

作为管理者,该怎么看待这个问题呢?

回归到原点。

如果一个管理方式对员工积极性起到了破坏性的作用,甚至出现了“劣币驱逐良币”的情况,那这个管理方式一定是错误的。我还不如不要这个管理方式。

最怕的一种结果,集体陷入惯性,为了做而做。所有的公司都这么做,我不这么做不就显得另类、显得不专业了吗?

那怎么办呢?

上面已经说了,把这个过程分成两个环节,一个是目标管理、一个是员工评价。目标管理是为了做大蛋糕,员工评价是为了合理分配蛋糕。

做大蛋糕阶段,核心是鼓励大家干,调动大家积极性;分蛋糕阶段,核心是按贡献、按奉献分配。

第三步,先翻土、松土,再播种

这是非常简单的道理,但越简单的东西越容易被人忽略。

你想啊,原来的土地里种的是西瓜,你要换成种草莓,这其中必备的步骤,是松土、翻土啊。

松土翻土的目的,有3个:

其一,为了把土地面的其他种子去掉,总不能直接在原来的地里面直接播种吧,那指不定会长出什么东西来;

其二,为了给新种子更好的成长环境。

其三,在翻土的过程中,也许你会发现有的土壤并不适合种草莓呢。

很多公司,一上来就大张旗鼓,动不动全员推行OKR,非常强势,结果呢?要么搞出来的东西看不明白,要么难产、胎死腹中。

那要怎么松土呢?

全员贯彻OKR的核心理念啊,只要核心理念被接受了,OKR是水到渠成的事情。

至于如何贯彻,就需要你自己开动脑筋了。

第四步,管理能力准备

推行OKR,管理层最需要具备的是教练能力。

曾鸣在《绩效使能:超越OKR》一书中,指出了OKR教练的三个关键角色

理念的布道者(Preacher):OKR教练需要谙熟OKR核心理念,坚信OKR核心理念对团队员工的激发效果,积极传播并影响更多主管/员工掌握OKR核心理念。·

实践的使能者(Enabler):团队主管是OKR实施的第一责任人,OKR教练需时刻关注OKR推进状态,发现OKR实施过程中的关键路径,辅导主管克服各种障碍,有序推进OKR实施。

解决方案的集成者(Integrator):OKR教练要善于敏锐发现团队中好的实践,并及时总结提炼形成优秀实践,固化到团队血液中,形成团队文化

第五步,IT能力准备。

OKR的有效实施离不开IT工具的支持

OKR的核心理念包括公开透明、自主敏捷。

要实现公开透明,就必须通过更快、更便捷、更广泛的途径,让更多的人知晓每个人的OKR,纸质,如果还是靠纸质传递,效果会大打折扣

OKR需要经常被刷新,如果还是纸质版或邮件,是非常不敏捷的。

OKR其他步骤,如OKR评议等也离开不了IT工具的支持。

没有专门的IT工具支撑,现有其他方法无法有效地发挥OKR的特点。

更进一步,没有IT工具的支撑,当目标变化后,员工无法敏捷地更新其目标;没有IT工具的支撑,比较难便捷地查阅到其上级、同级、下级的目标从而实现上下左右目标信息的共享;

而当团队成员分散在各个地方时,没有IT工具的支撑,大家也很难形成一个围绕OKR的社交互动氛围。

第五步,以项目制试点

这是最后一个建议,如果以上基础工作都准备好了,恭喜你,你可以着手真正试行OKR了。

但请慢,请不要全盘铺开,最好的方式是从某一个或某几个项目入手,稳扎稳打、步步为营

这么做的好处有3个:能集中有限的资源、能积累宝贵的经验、能识别出同频共振的人。

最后的话

大师中的大师德鲁克说过:文化战略当早餐吃。

在文化面前,战略就像每天的早餐一样,稀松平常。

战略背后的那个"一",正是是文化。

德鲁克还说:管理,就是最大程度地激发他人善意。

多么智慧!

用老先生的智慧:OKR背后的那个“一”,正是文化,而OKR的最终目的,正是激发他人的善意,让每个人自我管理自我激发。

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陈后圣

作者介绍:陈后圣,前世界500强职业经理人 、MBA智库&商业新知等知名平台签约作者、大愚咨询创始人&CEO、个人成长教练、目标管理专家。,微信公众号:陈辞令(ID:ccl2019-00)。