作者：陈春花，北京大学王宽诚讲席教授，国家发展研究院BiMBA 院长

自泰勒于1911 年提出“科学管理原理”，开启现代意义上的管理革命以来，工业化进程与企业组织实践不断演进，持续推进全球管理思想的涌现。然而，纵观百余年的管理思想史，发达国家企业管理研究与实践贡献了几乎全部的智慧火花，如在理论层面，有以弗雷德里克·泰勒为代表的科学管理学派、以马克斯·韦伯等为代表的行政管理学派、以约翰·华生（John Watson）为代表的管理行为学派等；在实践层面，有福特汽车公司的“流水线生产组织”，即福特制（Fordism）、通用汽车公司的“事业部制”，通用电气的“六西格玛理论”和丰田汽车创立的“精益生产”，即丰田制（Toyotaism）等模式。

改革开放40 多年来，在一批企业家的创新探索下，中国企业实践了“从无到有、从小到大”的建构历程，现已成为推动国家经济实力与国际竞争力提升的核心引擎，助力我国经济的快速与持续增长。然而，在中国企业发展与宏观经济持续增长背后，鲜有关于中国企业自己的管理模式的总结。探索总结中国企业自改革开放以来的成长模式，真正意义上为世界管理思想的丛林贡献“中国智慧”，成为中国管理学者与企业家的一份责任。而在这一点上，海尔是最早、最有可能承担让中国企业自主管理思想走向世界，向全球贡献管理智慧的重担的代表性企业之一，理由主要有如下几个方面。

首先，拥有英雄领袖，持续推动企业乃至整个行业“由小到大，由大转强”“由跟跑到并跑，由并跑向引领”。“英雄领袖”是我对行业先锋企业领导者的一种描述，他们不仅能够引领企业成长，而且也能够促进行业进步；他们不仅具有引领企业成长的实践智慧，还有强大的责任感与使命感，为社会做出贡献。正如任正非之于华为、刘永好之于新希望一般，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，带领海尔从亏损工厂逐步转型为全球最大的家电企业，推动海尔面向网络化、平台化、生态化进行组织转型，探索创新人单合一模式，持续承担发展的责任并做出贡献等。他将“企业家精神”融入海尔管理与组织的持续变革中，在真正意义上推动我国家电产业可持续发展，打造世界级品牌，为顾客价值服务，为中国制造企业拥抱数字化与物联网技术、实现转型升级提供实践样本。

其次，以“产销协同”为核心的管理模式，为全球企业管理贡献了创新增量。如何让大规模制造高效率、低成本地满足消费者需求，找到其生产与组织模式，一直是实践界与学界关注的核心命题，也是全球工业化进程的关键脉络。

基于我的观察，全球工业化最具里程碑意义的组织实现与运用模式主要经历了几个阶段：

第一个工业进程是实现大规模生产满足消费需求的阶段，主要是基于产品经济的供给逻辑，贡献来自福特汽车公司，我们称之为“福特制”，也即真正意义上通过“T 型车”完成了行业主导设计，保障了企业内部生产制造的规模效率与员工的积极性；

第二个工业进程则围绕满足消费者需求的大规模制造新价值来源展开，成果是受供应链驱动的制造体系，贡献来自丰田汽车，我们称之为“丰田制”，也即把企业供应链与其内部的生产制造等过程组合起来，通过员工培训体系与收益体系的建立，真正意义上实现供应链系统范畴内的精益制造，实现效率升级和更高的成本控制水平。

海尔当前探索的基于人单合一模式的物联网时代组织管理新范式，更深一步地触达“大规模定制”的难题，即如何实现以消费需求驱动大规模制造，本质涉及“产销协同”的核心，即利用物联网等技术架构层面的连接，精准识别、辨析、转化用户的定制化需求，并在用户的体验“场景”中实现定制化需求的创造与适配，完成供应链和用户需求的价值传递与价值共创。这是海尔模式区别于福特制与丰田制的地方，也是其贡献世界管理价值的重要启示。

再次，建立了“共生共创，增值分享”的可持续运作机制。基于我对海尔的长期观察与跟踪，发现海尔的生态品牌战略之所以具有生生不息的生命力，其本质原因在于海尔的生态品牌战略在真正意义上实现了公司员工、供应链合作伙伴、用户与顾客等利益相关主体的价值共生，而场景驱动的体验经济模式，在真正意义上实现用户/ 顾客需求与生态伙伴活动的协同。

在需求多样化的背景下，海尔基于物联网技术制定的生态品牌战略，有效规避了产品经济时代以低成本为主的“红海战略”带来的竞争困局，服务经济时代以差异化为导向的“蓝海战略”带来的短期获利与持续成长限制，转向以价值创造为基础的“黑海战略”，以创造边际效益递增的生态价值，来实现共创多方共赢。基于这一价值共创机制，海尔定位于“增值分享”，有效引领生态各方实现价值增收，引导生态整体健康与可持续发展。

最后，海尔制是按照管理整体论的系统性管理思想创建的。中国向世界管理思想丛林贡献企业管理智慧的重要限制在于，许多中国企业的成长经验更多依赖于特定的管理“术”，如基于发展政策的套利战术、在行业高增长周期的早期进入，以及制造大国的低成本人力资源与规模效率等。然而，海尔制真正意义上贡献了一个“道”与“术”相结合的体系，也即整合了战略（物联网商业模式）、哲学（水式管理哲学）、组织（链群生态组织）、激励（创客合伙人）四大子系统，同时包含创新创业的文化基因、赋能平台与财务驱动工具等，由此建构形成海尔制的理论体系，完整地输出海尔的管理模式，系统构建海尔制的哲学思想、管理系统以及工具方法。

以上4个方面，是海尔管理模式作为中国管理实践的重要结晶，为其贡献全球管理思想提供了机会与条件。作为阐释海尔管理模式及其创新探索的重要著作，《海尔制》一书全面跟踪了海尔成长的历史全景，系统阐释了海尔管理实践的典型经验，并建构了体系化框架来解析海尔制，为读者理解海尔的管理智慧提供了重要启示。作者国栋老师为了更好地研究海尔制，承担了在海尔模式研究院的研究与行政工作，深入海尔的实践过程之中，在充分掌握一手资料的基础上，更以专业的管理研究视角，对海尔制进行了全景般的诠释，所以在这本书中，读者既能感知到实践的鲜活感，也能体会理论的严谨性。

达沃斯世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）曾送给张瑞敏一本亲笔题词的《第四次工业革命》（The Fourth Industrial Revolution ），其中写道：“致我一直尊敬的张瑞敏先生，在您这样杰出的领导力之下，我们共同进入第四次工业革命时代。海尔堪称传统大企业，却一直在转型中，您成功地抓住了互联网、物联网以及网器A 这些新时代科技产物的价值，从而让海尔的价值链不断往上攀升，保持企业持续繁荣。”我想这个评价也同样适合“海尔制”。如何找到新时代的价值，是今天每一个企业和企业管理者都需要面对的挑战，同时也是创新管理价值的机会。本书的写著正是基于这样一个大的时代背景，向我们呈现了中国企业面向未来管理价值创新的勇敢探索。

张瑞敏说：“如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。这是一个必须自我颠覆的时代。”阅读本书也是如此的过程，必须颠覆自我已有的管理经验，超越自我原有的管理认知，才能够迎来属于自己的最好时代。

作者：陈春花，北京大学王宽诚讲席教授，国家发展研究院BiMBA 院长

自泰勒于1911 年提出“科学管理原理”，开启现代意义上的管理革命以来，工业化进程与企业组织实践不断演进，持续推进全球管理思想的涌现。然而，纵观百余年的管理思想史，发达国家企业管理研究与实践贡献了几乎全部的智慧火花，如在理论层面，有以弗雷德里克·泰勒为代表的科学管理学派、以马克斯·韦伯等为代表的行政管理学派、以约翰·华生（John Watson）为代表的管理行为学派等；在实践层面，有福特汽车公司的“流水线生产组织”，即福特制（Fordism）、通用汽车公司的“事业部制”，通用电气的“六西格玛理论”和丰田汽车创立的“精益生产”，即丰田制（Toyotaism）等模式。

改革开放40 多年来，在一批企业家的创新探索下，中国企业实践了“从无到有、从小到大”的建构历程，现已成为推动国家经济实力与国际竞争力提升的核心引擎，助力我国经济的快速与持续增长。然而，在中国企业发展与宏观经济持续增长背后，鲜有关于中国企业自己的管理模式的总结。探索总结中国企业自改革开放以来的成长模式，真正意义上为世界管理思想的丛林贡献“中国智慧”，成为中国管理学者与企业家的一份责任。而在这一点上，海尔是最早、最有可能承担让中国企业自主管理思想走向世界，向全球贡献管理智慧的重担的代表性企业之一，理由主要有如下几个方面。

首先，拥有英雄领袖，持续推动企业乃至整个行业“由小到大，由大转强”“由跟跑到并跑，由并跑向引领”。“英雄领袖”是我对行业先锋企业领导者的一种描述，他们不仅能够引领企业成长，而且也能够促进行业进步；他们不仅具有引领企业成长的实践智慧，还有强大的责任感与使命感，为社会做出贡献。正如任正非之于华为、刘永好之于新希望一般，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，带领海尔从亏损工厂逐步转型为全球最大的家电企业，推动海尔面向网络化、平台化、生态化进行组织转型，探索创新人单合一模式，持续承担发展的责任并做出贡献等。他将“企业家精神”融入海尔管理与组织的持续变革中，在真正意义上推动我国家电产业可持续发展，打造世界级品牌，为顾客价值服务，为中国制造企业拥抱数字化与物联网技术、实现转型升级提供实践样本。

其次，以“产销协同”为核心的管理模式，为全球企业管理贡献了创新增量。如何让大规模制造高效率、低成本地满足消费者需求，找到其生产与组织模式，一直是实践界与学界关注的核心命题，也是全球工业化进程的关键脉络。

基于我的观察，全球工业化最具里程碑意义的组织实现与运用模式主要经历了几个阶段：

第一个工业进程是实现大规模生产满足消费需求的阶段，主要是基于产品经济的供给逻辑，贡献来自福特汽车公司，我们称之为“福特制”，也即真正意义上通过“T 型车”完成了行业主导设计，保障了企业内部生产制造的规模效率与员工的积极性；

第二个工业进程则围绕满足消费者需求的大规模制造新价值来源展开，成果是受供应链驱动的制造体系，贡献来自丰田汽车，我们称之为“丰田制”，也即把企业供应链与其内部的生产制造等过程组合起来，通过员工培训体系与收益体系的建立，真正意义上实现供应链系统范畴内的精益制造，实现效率升级和更高的成本控制水平。

海尔当前探索的基于人单合一模式的物联网时代组织管理新范式，更深一步地触达“大规模定制”的难题，即如何实现以消费需求驱动大规模制造，本质涉及“产销协同”的核心，即利用物联网等技术架构层面的连接，精准识别、辨析、转化用户的定制化需求，并在用户的体验“场景”中实现定制化需求的创造与适配，完成供应链和用户需求的价值传递与价值共创。这是海尔模式区别于福特制与丰田制的地方，也是其贡献世界管理价值的重要启示。

再次，建立了“共生共创，增值分享”的可持续运作机制。基于我对海尔的长期观察与跟踪，发现海尔的生态品牌战略之所以具有生生不息的生命力，其本质原因在于海尔的生态品牌战略在真正意义上实现了公司员工、供应链合作伙伴、用户与顾客等利益相关主体的价值共生，而场景驱动的体验经济模式，在真正意义上实现用户/ 顾客需求与生态伙伴活动的协同。

在需求多样化的背景下，海尔基于物联网技术制定的生态品牌战略，有效规避了产品经济时代以低成本为主的“红海战略”带来的竞争困局，服务经济时代以差异化为导向的“蓝海战略”带来的短期获利与持续成长限制，转向以价值创造为基础的“黑海战略”，以创造边际效益递增的生态价值，来实现共创多方共赢。基于这一价值共创机制，海尔定位于“增值分享”，有效引领生态各方实现价值增收，引导生态整体健康与可持续发展。

最后，海尔制是按照管理整体论的系统性管理思想创建的。中国向世界管理思想丛林贡献企业管理智慧的重要限制在于，许多中国企业的成长经验更多依赖于特定的管理“术”，如基于发展政策的套利战术、在行业高增长周期的早期进入，以及制造大国的低成本人力资源与规模效率等。然而，海尔制真正意义上贡献了一个“道”与“术”相结合的体系，也即整合了战略（物联网商业模式）、哲学（水式管理哲学）、组织（链群生态组织）、激励（创客合伙人）四大子系统，同时包含创新创业的文化基因、赋能平台与财务驱动工具等，由此建构形成海尔制的理论体系，完整地输出海尔的管理模式，系统构建海尔制的哲学思想、管理系统以及工具方法。

以上4个方面，是海尔管理模式作为中国管理实践的重要结晶，为其贡献全球管理思想提供了机会与条件。作为阐释海尔管理模式及其创新探索的重要著作，《海尔制》一书全面跟踪了海尔成长的历史全景，系统阐释了海尔管理实践的典型经验，并建构了体系化框架来解析海尔制，为读者理解海尔的管理智慧提供了重要启示。作者国栋老师为了更好地研究海尔制，承担了在海尔模式研究院的研究与行政工作，深入海尔的实践过程之中，在充分掌握一手资料的基础上，更以专业的管理研究视角，对海尔制进行了全景般的诠释，所以在这本书中，读者既能感知到实践的鲜活感，也能体会理论的严谨性。

达沃斯世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）曾送给张瑞敏一本亲笔题词的《第四次工业革命》（The Fourth Industrial Revolution ），其中写道：“致我一直尊敬的张瑞敏先生，在您这样杰出的领导力之下，我们共同进入第四次工业革命时代。海尔堪称传统大企业，却一直在转型中，您成功地抓住了互联网、物联网以及网器A 这些新时代科技产物的价值，从而让海尔的价值链不断往上攀升，保持企业持续繁荣。”我想这个评价也同样适合“海尔制”。如何找到新时代的价值，是今天每一个企业和企业管理者都需要面对的挑战，同时也是创新管理价值的机会。本书的写著正是基于这样一个大的时代背景，向我们呈现了中国企业面向未来管理价值创新的勇敢探索。

张瑞敏说：“如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。这是一个必须自我颠覆的时代。”阅读本书也是如此的过程，必须颠覆自我已有的管理经验，超越自我原有的管理认知，才能够迎来属于自己的最好时代。