竞争or共生,对企业增效有何不同作用?

作者:陈春花

导读:竞争,是企业市场格局中的基本存在方式。共生,是组织数字化时代里的生存方式和进化路径。仅有基于竞争关系的被动协同增效是远远不够的,在企业的成长中,还需要基于合作共生关系的主动协同增效。

01、竞争关系带来被动增效

由于资源的相对有限性,即便是在今天万互联的环境下,竞争依然是普遍存在的。因此,如何理解竞争,如何让竞争变成推动发展的力量,便成为当前环境下企业需要解决的问题。

协同共生效应中需要关注解决的其中一个关系,就是竞争关系。我们的观点是:竞争关系带来被动协同增效。这种被动协同增效是指在竞争关系中形成的一种彼此制约、相互牵引、协同成长的效应。

在企业界,竞争带来被动协同增效的背后,是企业因竞争之需而投入资源要素等带来的自身绩效创新效率能力提升。

对于企业之间的竞争而言,很多时候,行业竞争也会对企业的成长或进化产生促进作用。迈克尔·波特指出,“好”的竞争对手虽然会带来挑战,但是也可以防止企业滋生安逸情绪。当有这样的竞争对手时,企业不但可以在竞争中取得稳定、有利的产业均衡,而且不会陷入长期冲突

华为自始至终都非常注重竞争关系对企业自身成长的帮助,任正非在 2019 年接受美国《财富》杂志采访时表示:“现在,督促华为公司进步的鞭子在我手里。未来,我将把这根鞭子转交给美国公司,美国公司将成为我们强大的竞争对手,逼着我们 19 万人心惊胆战地努力前进……我很担心华为公司下一代领导人会被胜利冲昏头脑,所以我宁可扶植起几个强大的美国竞争对手,拿着鞭子打下一代领导人。”

可见,竞争关系给企业带来的是一种危机意识,这种危机意识使企业时刻想着努力提升自己,并保持持续前进的步伐。

在内部的人才管理上,华为坚持采用干部选拔制,实现干部在更具挑战性的业务实践中的“优胜劣汰”。只有具有高度竞争力个体才能带领团队敢打仗、打胜仗,并善于拥抱变化,引领业务发展。对外,虽然华为已认识到面临的竞争对手更多,竞争模式更复杂,但任正非仍提出要“创造一个竞争对手”的理念。只有在残酷竞争中长大的企业才会形成“生于忧患,死于安乐”的危机感,才会生出飞向伟大的翅膀,才懂得用整体的视角思考,制定面向未来的战略。竞争关系带来危机感及适应性行为改造,是被动协同增效的一个重要逻辑

由于竞争关系一般带来的是资源争夺的对抗行为,因而竞争关系促使企业被动协同增效的另一个逻辑,就在于通过对抗、冲突及差异的管理激发组织的整体创造性,并帮助企业构建独特竞争力。我们要认识到,无论是组织内还是组织间,对抗与冲突是竞争关系中客观存在的,围绕冲突和对抗进行思考,能激发建设性意见的产生。面对冲突,我们要思考的是,如何对其加以利用,让它为我们工作,而非对它进行批判。

对内,我们要认可冲突存在的合理性,保存差异性,让企业充满活力。对外,我们要充分认识到竞争关系下的创造性整合与独特能力构建的重要性,探索差异化竞争模式,让企业通过整体性分析找到“涌现”点,进而实现高效、可持续发展冲突管理的最终结果并不是“胜利”,也不是“妥协”,而是利益与创造性整合。

02、共生关系是一种主动增效

数字技术背景下,封闭、孤立的企业管理模式开始无法适应新的环境。如果以竞争为主要战略导向,那企业基本离灭亡不远了。企业之间的竞争必须变为基于合作的竞争,甚至需要转变为基于合作抛弃竞争的模式。合作的优势不仅在于融合合作系统中每家企业的竞争优势,也在于优化企业之间的竞争关系,更好地激发每家企业的活力,最终更好地满足消费者需求

所以,仅有基于竞争关系的被动协同增效是远远不够的,在企业的成长中,还需要基于合作共生关系的主动协同增效。我们的观点是:共生关系的主动建立与维持是一种主动协同增效。

共生的核心是“双赢”及“共存”。在传统企业的实践中,企业习惯以竞争思维来制定企业战略行动计划,因而它们往往以自我利益为中心,追求本企业股东利益最大化。对于企业,协同增效的逻辑是要主动追求共生。共生关系的终极指向便是提高资源配置效率创新价值创造方式。

企业不能放弃主动选择,需要主动寻求建立与其他组织的共生关系。判断是否需要共生,是否可以协同,关键就在于彼此关系的现实性质和未来趋势是否存在“互利共生”的特质与可能。

小米在生态链建设中,采用“竹林生态”的模式,作为根系为生态链公司提供养料,输送产品方法论价值观,共享数字、平台资源等,而生态链公司则创造高性价比的产品,反向增加了小米的生态能力,二者互为“价值放大器”。小米的经营逻辑是“不控股”,作战逻辑是“单品精准推送”,竞争逻辑是“共生”,商业落实是“设备互联”,最终形成“竹林共生”的生态逻辑,与其他生态企业在共生中协同发展

03、主动增效的四个实现机制

企业共生关系的主动协同增效逻辑体现在四个方面。价值网络中的各企业通过特定联结或机制形成稳定秩序、新功能结构,并实现整体大于部分之和。

一是价值机制。

共生关系的构建基础是共生伙伴之间具有统一的价值理念与目标。共生伙伴是基于互为主体的理念、顾客主义的价值观而共同合作的。小米在选择合作伙伴时最首要的标准,就是价值观要与其契合。雷军曾表示,在扩展内部的合伙团队时,着重看该高管对小米的价值贡献是多少,他的价值观是否与小米契合,他是否愿意与小米共同成长,而在选择外部合作伙伴时,小米联合创始人刘德表示,“团队的老大跟小米有共同的价值观”是挑选的六个重要准则之一。

二是结构机制。

当合作伙伴之间形成共生关系时,它们之间往往会形成特定的契约关系、权力责任结构、沟通结构等。这些结构机制提供了各伙伴稳定运行的基础,并能将整体运营及各自战略、环境、规模与技术有效衔接起来。

三是共享机制。

协同增效的产生在很大程度上取决于共享机制,包括信息知识资源共享。资源共享是协同管理研究中涉及最多的,协同管理最基本的特征之一就是在商业活动中进行资源分享。

四是技术机制

这是数字化时代共生关系带来主动协同增效的重要原因。田纳西大学全球供应链研究所(GSCI)的一份报告显示,人工智能大数据认知计算区块链技术、物联网预测性与规范分析已经成为供应链管理者最需要重点关注的技术。数字技术(尤其是人工智能)为赋能企业共生网络提供了风险或混乱的深度“可预见性”,能让组织参与构建更智能的供应链网络,而且让组织发挥更大的组织内、外协同效应,使组织本身更专注于业务的战略需求。(本文完)

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