公司最大的内卷,就是养了一批“伪高管”

“伪高管”,很多人被这个词惊出一身冷汗,赶紧对号入座,看看自己有没有中招。

以下,Enjoy:

作者:祖林,零牌顾问董事长华南理工大学特聘EDP教授
来源:企业管理杂志(ID:qyglzz)

“伪高管”的自我发现,往往是在40岁左右职业“功成名就”之后、工作转换之时。

“伪高管”最容易遇到的问题,是对公司战略的增量贡献锐减,是对新业务、新领域的胆怯和无力;是难以将能力融入新环境,难以相融共生;是面向未来丧失斗志,打不起精神。

1.不出成果

外资企业的“伪高管”可以在完善的平台上出头露面,换到一个野蛮生长的民营企业做高管,却左冲右突出不了成果、不能成为老板的左膀右臂,不容易存活。

2.缺乏创造性

国有企业的伪高管可以按部就班、遵循指示、照章办事,事情确实能做好,却停留在事务性层面,仅仅限于完成了任务,没有创造性,经常遭遇“一朝天子一朝臣”的危机……

3.老板眼中的“备胎”

民营企业的“伪高管”,头衔是“××总”,实际上创不了业绩,老板实在是没人可用,将就着吧,什么时候老板不能容忍了,或者找到了大才,“伪高管”也就该靠边站了。

走出“伪高管”的窘境,是有追求的职场人消灭焦虑的唯一出路。本文以制造业中各部门管理干部为例,讲述职场人如何成功转型,摆脱“伪高管”困境。

01、生产人,从埋头生产到营销战将

某生产干部:“我搞生产快二十年了,自己感觉也不错,接下来的职业发展应该往哪里去呢?”

我:“你觉得生产部门应该面向内部工作还是面向外部工作?”

某生产干部:“面向内部,把生产理顺。”

不对,生产团队是面向外部工作的,具体来说是面向客户、面向市场工作。生产干部最大的悲哀就是被“圈养”:关在工厂,不知道外面的世界。

生产的本质是交付,也就是执行订单,英语叫deliver。交付是营销的关键环节,所以生产部门做的其实是营销工作,只有交付到位,公司才能把钱收回来。遗憾的是,绝大多数生产人认识不到这一点。

一家公司为什么与一个供应商长期合作?

是因为供应商能随着环境的变化,在安全环保职业健康质量交期价格快速响应优质服务等方面持续保证客户的高满意度,支持客户持续发展。

生产部门要追求两个最根本的目标:快速交货总成本最低,这样才能加速企业流动性、提高资金的增值能力。优秀的生产负责人主要是在客户端和市场端工作,与营销和研发人员一起深入市场一线,走入客户现场,参与市场拓展客户开发和新品上市

因此,不论是制造总经理生产副总还是生产总监,都要把工作的重心放在公司战略落地上,用制造战略支撑整体战略,用五年制造规划确保公司中期发展目标实现,构建公司的制造模式,支撑公司跨量级发展。

用市场思维和客户思维工作,用制造能力实现营销增量,生产干部要由“伪高管”巧变营销战将,走出工厂是不二选择。生产干部做营销有独特的优势,突破职业瓶颈的关键选择就是支持营销、参与营销,最好是亲自做营销。

02、研发人,从唯技术论到洞察客户

我毕业于动力工程系压缩机专业,做过技术员、画过手工图纸、学过CAD,曾经是不折不扣的技术人员。绝大多数技术人员都局限于纯技术,唯技术论。

实际上,企业的技术力包括三大方面:

第一是新概念的技术力
第二是新功能和高性能的技术力
第三是技术组织力。

所谓新概念的技术力,是基于新技术创造全新产品概念的能力,进而用新概念创造新方案、创造新需求能力。新功能和高性能的技术力,是用技术实现产品升级和迭代的能力,也就是我们通常认为的狭义的技术。

而技术组织力,就是用更短的开发周期、更高的研发质量和更低的研发成本推出畅销产品的能力。

可见,技术人员的技术能力不是表现在个人的技术水平,而是集中反映在市场上,是一种组织能力

你主导或参与了多少强力产品的开发?
创造了多少销售增量和利润增量?
开发了多少有市场价值的原创技术成果?
这才是真正的实力,这些都依赖团队的力量。

研发的本质是客户需求的技术实现,技术部门第一要满足客户消费偏好,第二是持续进行技术创新产品创新服务创新,只有用整体解决方案为客户服务,才能放大客户价值

优秀的技术人员是洞察未来的,是深入市场的,是融入客户的,是充分理解客户的,是谦虚、不自傲的,是无私忘我的。

技术的本质是创造需求,技术就是营销,营销就是经营。技术人员要变成公司发展的驱动器,就要放下自我、深入市场,用客户思维和经营思维工作,为客户服务,为营销和生产服务

优秀的技术人员都是不售而售的营销高手,优秀的技术人员也可以成为优秀的经营者

03、营销人,从销售思维到开疆拓土

七年前,松下(中国)前总裁木元哲老师向我提了两个问题:最高水平的营销是什么样的?营销人员的第一素质是什么?很遗憾,当时我的回答都不好,这不是聪明还是笨的问题,而是对问题的理解深度不够。

木元哲老师说:最高水平的营销,一是不售而售,二是一次就把方案做对、客户照单全收。营销人员的第一素质,不是开朗外向、善于沟通,也不是勤奋耐压力,而是善于理解客户。

后来,木元哲老师又问我:“企业最重要的资源是什么?是资金老板员工,还是技术、设备?”这一次我答对了:企业最重要的资源是——客户

客户是公司的黑金资源,创造客户是企业经营的本质目标。不断壮大公司的客户池,不断增加公司的固定客户,不断创造公司的品牌粉丝,这是营销人本质意义上的工作。

销售人员有三大毛病:一是只为钱而工作,太看重钱;二是乞丐式销售心理,生怕客户不签单;三是容易油腔滑调,耍小聪明,一身的江湖味儿。

做到一定程度的销售人员,容易躺在老客户身上睡大觉,对开拓新市场、拓展新行业、开发新客户、导入新营销没有动力,质疑、胆怯甚至抗拒。

木元哲老师说:营销的本质是增量,真正的营销人员是不分国家、不分行业、不分产品的。

企业的营销竞争力包括四个方面:传播能力交易能力、服务能力营销创新能力。

把这四大能力套在营销人身上,只有全面升级自己的传播能力、交易能力、服务能力和营销创新能力,营销人才能延长自己的职业寿命,才能实现职业跨越。

优秀的营销人员是自带品牌、自带能量、自带流量的。营销人要突变成经营者,就要不断缩短跟客户的距离,与客户面对面,还要不断提高客户黏性。

营销人的本分是打江山、拓疆土,抛弃销售思维,用客户思维、战略意识经营思维,统筹协调销、研、产资源,以战将的状态,迈向经营者。

04、财务人,从“看门人”到决策智囊

就跟HR一样,场面上,财务人在公司都普遍受同事们尊重,因为是老板身边的人,甚至是老板的红人。现实中,大多数财务人在公司不那么受欢迎。

财务管理的本质是资金绩效管理。财务是企业的商务杠杆,财务数据为企业提供重大决策支持,使企业可以基于财务数据和未来洞察开展风险预防

因此,财务是企业的眼睛和大脑,财务人应该是老板的参谋、智囊甚至是共同决策者。

财务人要成为公司战将,需做到“五不要”“五要”。

财务人的“五不要”是:

第一,财务人不要有“看门人”的心态。

在公司,财务人天生受到老板的信任,是离老板最近的人之一,财务负责人更容易受到老板器重。正因为这样,财务人很容易有“看门人”的思维,而“看门”心态则造成对人对事都是怀疑、审视和监控的工作习惯,很容易就忘记了财务人的价值在于提高公司的资金增值能力

第二,财务人不要戴面具。

财务人的冷是共性的,财务人的傲更是普遍的,回归职场人的温暖、淳朴、善良和爱,财务人才不会成“财务怪兽”。

第三,财务人不要做老板的“帮凶”。

老板关注什么,财务人自然就重视什么;老板要监控什么,很多财务人则会变本加厉,鸡毛当令箭的事情常有,无形中就远离团队了。

第四,财务人不要捆绑业务。

财务处在审批流程的关键节点,过度控制思维很容易使自己越界。如果老板糊涂,把财务当作自己的替身,财务跨越了权力边界,则会出现捆绑业务开拓、束缚团队手脚、发展止步不前的局面。

第五,财务人不要搞钱。

因为身居要位,又有管控思维,财务人是供应商和内部干部商业腐蚀的重点对象之一,财务人很容易利用自己的职权吃里扒外,不知不觉被贿赂、被腐化、被拉下水。 如果财务人有上面“五不要”描述的现象,职位越高越容易掉进“伪高管”陷阱。要走出“伪高管”陷阱,财务人就要主动参与打江山、拓疆土,成为公司的发展战将。

为此,财务人有“五要”:

第一,财务人要有大追求。

财务人的职业发展分几级台阶:财务专家经营智囊、公司战将、企业家……财务专家不是财务人职业发展的终极目标,而只是一个台阶。立大志,才能使财务人不局限于财务;追求成名成家,从立德、立功迈向立言,财务人才能不迷茫。

第二,财务人要参与战略执行

战略仪表盘和经营仪表盘是领导决策的智能系统,从建设公司的仪表盘开始,财务人以系统架构师和公司智囊的定位建设自己的能力,参与战略执行,不做旁观者。

第三,财务人要融入公司业务。

脱下财务的外衣,走出办公室,走进经营一线,去除财务思维,用发展思维与业务团队打成一片,财务为发展而存在。

第四,财务人要驱动公司发展。

财务人对资金敏感,有天性般的数据能力,综观全局、融入业务,帮助公司大盘业务实现增长,赋能新兴业务快速上量,助力探索业务创造从0到1的孵化,达成调结构、求速度的发展目标。

第五,财务人要把控公司风险

流程和体系上建设公司风险管理机制,在关键点上进行风险预防,在合规经营、现金流、业务结构盈利能力、重大投资资本合作等方面保持敏锐度,做公司领导层的高参、智囊和左右手,使领导人不做超越公司能量的决策,使公司积极稳健地经营下去。

优秀的财务人不是为财务数据而奋斗,而是为公司的使命愿景而奋斗,为创造增量而奋斗,为公司可持续发展而奋斗。财务职业发展的最终目标,就是不做财务。

05、HR,从人事到首席组织

HR为什么没有地位?因为不懂老板,不能助力老板成大事;因为不懂业务,不能助力业务部门突破业绩;因为只会用人力资源思维工作,不能给出建设性建议;因为没有战略定位,陷入事务性工作,没有创造性

HR要跳出“伪高管”陷阱,首先要清除根深蒂固的HR思维,工作中少用甚至不用“人力资源”这样的字眼,从战略高度理解人力资源工作的本质,确立人力资源部门的新高度。

人才的本质是什么?是智力资源

人力资源管理的本质是什么?是通过全球人才运营,释放智力资源的能量,使人才在组织中创造增量,实现跨量级发展。

因此,过去我们叫“人力资源管理”,现在叫“全球人才运营”,叫“组织智慧”,很多企业已经消灭了人力资源部,建立了“共享中心”“赋能中心”“组织部”“干部部”或“人才运营中心”。

HR今天面临着职业生死选择:要么升级而生,要么守旧而死。

要升级而生,必然要靠近决策圈、走进决策中心,成为领导层的有力臂膀,围绕五年目标做组织设计,推进组织变革

要做到这一点,HR必须取得老板的深度信任。要取得老板的深度信任,就要亲近老板,帮助老板做成事,帮助老板做成大事,改革自己,在态度能力和心胸上迈大台阶。

HR职业发展方向是做首席人才官,做人才运营官,做首席组织官。其实,叫什么头衔不重要,最重要的是:辅佐决策层,进入决策层。

今天的HR要立志由小才成大才,着手制定公司人才战略组织战略,推进组织变革,加速组织进化,沉淀组织智慧。这是新时期HR的职业使命

06、采购人,从采购到供应链专家

采购是很多职场人羡慕的岗位,因为是个“肥差”。采购负责人大多是老板的“红人”,信不过的人不会被放在这个位置。正因为这样,很多采购人有严重的“甲方病”,只会用甲方思维工作商人重利、精明圆滑,一旦时过境迁,很容易就掉进“伪高管”的陷阱。

采购的本质是资源开发。小公司叫采购,大公司会拆分成物料调达、采购开发和采购维护,物料调达纳入PMC,也就是大计划部门,采购开发、采购维护和降成本整合成集团化采购职能

随着企业发展,采购职能上升到供应链建设,供应链是以企业为中心、由资源端打通到消费者的业务链,美国企业称之为价值链,日本企业称之为供应链轴。

供应链管理的本质是围绕消费者和企业客户需求,进行价值链资源的整合和协同,实现供应链的整体优势,包括安全低碳、质量、速度(交期)、成本和服务,以及快速响应

供应链管理包括产品整合技术整合、服务整合和人才整合,要整合社会资源有效满足客户,需要采购人用供应链思维、基于共创共享开展工作,而不是简单地讨价还价,采购人要变身为供应链人。

随着企业的发展,供应链要不断升级。比亚迪最早做五万元的汽车,现在比亚迪也有几十万元的车。它的整个供应链都要升级,所以比亚迪公司主动找到价格高的美国艾默生公司谈合作。

“做爷爷”还是“做孙子”,采购销售并没有固定不变的角色,一切都由议价力量决定。真正来说,结成战略合作关系的企业双方,平等合作、相互贡献。

优秀的采购人员一定是优秀的销售人员,是洁身自好、不吃回扣的。优秀的采购人员最终都是供应链战略、供应链建设和供应链升级的高手。

所以,采购人员做到高管之后,要摒弃采购思维买卖思维和甲方思维,把自己打造为供应链专家,做纯洁、专业、受人尊重、贡献产业发展的大才。

要走出“伪高管”的陷阱,职场人必须自我变革,打造T字形人才素质,由专才升级为通才,由某一个领域的专家向跨界人才发展,像董事长一样思考,以总经理标准工作,培养自己成为新一代真高管。

来源:企业管理杂志(ID:qyglzz)

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