华为前高管:绩效管理的4大误区!

1、第一个误区:KPI 指标导向

企业当中,普遍存在KPI 结果好,但企业和客户实际感知不好的现象,原因之一是很多人混淆了KPI 指标与目标其实两者是有区别的。

首先,KPI 指标是对目标的不完全反映,不能以偏概全。

拿E/M 值(Earning/Margin薪酬毛利比)人效指标来说,企业管控E/M 值的真正目的,是希望人力资源部门把人力资源当作人力资本管理,实现人力资本增值的目标。围绕这样的目标,人力资源要做的事情太多了,必须从战略人力资源管理的高度,面向企业可持续发展,去优化组织、匹配人才、完善激励、打造文化氛围等,扎扎实实地把人力资本增值给做出来。

但是,如果单纯地从KPI 指标角度考虑,做事的方式就会大相径庭。

比如,你可以把一些人力外包变成成本,E/M值就改善了,但没有为企业创造任何价值;一些新的业务领域,该投放的资源不投了,也可以改善E/M 值,但牺牲了企业的未来,这就完全背离了企业的初衷。

因此,企业要透过指标看目标,以终为始开展工作。目标达成了,指标一般差不了;目标没有达成,指标再好,也是虚假繁荣

其次,一些指标型干部思想境界有问题。

他们不是目标导向,而是指标导向,满足于短期指标好看,对问题、隐患和系统性风险熟视无睹,甚至不惜弄虚作假。

因此,真正责任结果导向管理者,会懂得将KPI 指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动,落实到日常的业务实践中。只有那些不负责任的管理者才会干涸泽而渔的事情。

2、第二个误区:认为个人绩效考评结果呈正态分布

正态分布在多数企业里几乎是一种共识,但这的确是一个错误,估计很多公司是受了美国通用电气公司活力曲线理论(也称为“末位淘汰法则”)的影响。

什么是正态分布?按数学上的定义,正态分布是指随机变量与目标之间的偏差概率分布。正态分布必须满足以下条件。

第一,样本量必须足够大,否则不可能具有统计性。

第二,群体成员目标必须是一致的,否则就不是与目标的偏差,而是各自的偏差。

第三,目标值必须适中,太高或太低都不会呈正态分布。

第四,大家在工作表现上的差异是一种能力上的差异,不像作业员工那样,是时间投入上的差异。

只有全部具备这些条件,才可能呈正态分布。

企业组织中,这样的情形客观存在吗?答案是:不存在!原因是每个人职位不同,目标不同,把大家强拽在一起就是生搬硬套。很多企业强制考评比例,硬凑出一个正态分布,这是有问题的。

强制正态分布造成的弊端有很多。

第一,轮流坐庄破坏了员工的积极性。

个人考评结果可不可以没有C 或D?当然可以。个人绩效考评是肯定而不是否定员工的贡献,大家都超额完成了目标最好;如果非要从中选出C 或D,这就是强人所难,平添了管理的烦恼。

试想一下:三个登顶的精英人在拍完照之后,有一个人会被踢下去,大家是什么感觉

但是,一些企业管理者因为迫不得已或其他缘由,采用轮流坐庄的方式,结果挫伤了一些骨干员工的积极性,让绩效考评沦为形式。

第二,扭曲了一些员工的真实业绩贡献,为后续绩效应用带来很大的困扰。

一些人考评结果不好,但在激励应用时,上级又反馈这些人表现不错,这就是正态分布导致的结果。

第三,不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。

正态分布掩盖了各部门在绩效管理上的问题,如果每个部门都是正态分布,那管理者必然看不到各个部门在绩效管理中的问题,也就无从督促改进。

3、第三个误区:绩效考评就是人与人比

应该说,各种比较在绩效目标设定的时候就已经进行过了。比如,在绩效目标设定环节,要和市场趋势比较,要和同行比较,要和同类岗位比较,要和过去比较。绩效目标设定以后,就只剩下绩效结果与绩效目标的比较,不存在其他比较。

很多人不愿意去做细致的目标设定工作,将绩效考评工作简单化,搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样,排名不可能起到牵引效果。

有一家企业,每个月给数百名销售人员搞业绩排名,排名前10% 的重奖,排名后10% 的淘汰。实施了一段时间,企业发现根本没有效果。排名前10% 的人已然处在舒适区,为了给自己留点空间,自然不愿去冲刺挑战目标;排名后10% 的人已经被淘汰了,不存在业绩改进问题;排名中间的人,比上不足,比下有余,既得不到奖,也得不到罚,感觉很安全。

这就是人与人比的结果,绝大多数人都处在舒适区,而公司业绩得不到改善

后来,他们把这些人的当月排名名次作为目标,下个月和这个月的排名名次进行比较,排名每上升一个名次,当月报酬可增加1000 元,反之应减少1000元。这样效果就完全不一样了,每个人都被激活了。即便排名第一的人,下次也有可能被人超越,没有人敢处在舒适区,从而实现了牵引多数人奋斗的目的。由此还带来了另一个好处,就是公司需要再另外出钱,只要把排名下降的人的钱分给排名上升的人就好了。

4、第四个误区:无限放大了绩效管理工具的作用

企业有很多的管理工具,比如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职,绩效管理工具只管绩效。但是,很多人动不动就用绩效管理工具去实现其他管理目的,这在无形中就冲淡了绩效管理工具本身的价值

比如,有的人不服从组织安排,上级用绩效管理工具去解决;员工遇到周边求助,要求人家把任务放进PBC 里;员工帮领导写PPT(演示文稿),可以获得好的绩效评价;等等。有一家企业更离谱,他们把员工的日常工作全部用绩效管理工具来管理,对每个人每天的工作进行积分。

可见,绩效管理工具被滥用到什么地步!在他们眼里,绩效管理工具就像一部购车,什么都往里面装,最终所有人都迷失了自己真正的绩效目标

有一篇《绩效主义毁了索尼》的文章,曾让人力资源专业的很多人怀疑绩效管理是否真正有效。其实绩效是不可能毁了一个企业的,把绩效管理工具泛化使用,才有可能毁了一个企业。

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