最近一年多积累了超过1000小时的甲乙方企业的组织诊断、业务咨询诊断的项目。大家都在变革创新与降本增效的征途中，往往会看到这个过程里，许多阶段性的挑战存在着一定的普遍性和规律。
我们将在接下来的系列文章里，邀请你一起“沉浸式”帮助几家企业和几位主人公把把脉。也许在他们的案例中，能够验证你现在正在推进的艰难但正确的事，也能够照见我们可以共同提醒彼此注意的部分。
01
众星（化名）是一家猎头企业。虽然并非起步于一线城市，经过5年经营，公司已经成为其聚焦行业当地排名前列的猎头公司之一。公司起步之初就坚持专注聚焦，即使同业竞争激烈，几年里核心的行业板块已经颇有成绩，甚至已经开始能够在几个大客户的服务上名列前茅，并获得了年度最佳奖项。
众星所耕耘的行业在近年来一直充满变革。大浪淘沙中，行业中不停涌现着新锐企业，曾经的传统老客户也在紧追变化。同时，同行友商们也很看重这个赛道的潜力和时机的紧迫性。针对宏观趋势、行业变化和疫后影响，跑赢对手、降本增效成为了无论甲方客户还是乙方供应商共同的目标。相比过去，众星明显感受到了更加激烈的竞争，和来自客户、人选更高的专业服务要求。
针对机会与挑战，众星也在主动做着一系列的专业进步。“广积粮、高筑墙、增黏性、提人效”，是众星提出的重要策略。“广积粮”指继续开发和拓展新的潜力客户，以及代表行业需求趋势的关键人才资源。“高筑墙”则是指要在所服务的客户中，建立起更强的生意份额、差异性竞争力。“增黏性”，指与客户建立起更强的客户关系和信任黏性，尤其在越来越多的友商入局此行业领域后，更要努力进入客户核心圈，而不是被挤出信息优先圈和合作圈。“提人效”，指提高公司顾问们的人均产出及利润。
以上都是当前很重要的议题，众星也发现板块颇多但也不可放松。尤其是客户信任黏性和顾问人效，这都意味着需要更深入挖掘客户价值、增强客户关系链接、同时还要集体增强中大单运单能力。目前已经看到一些进展，同时也还存在着挑战和难题。以下，是众星其中的一个团队，他们希望能够得到一些帮助和建议。
02
Alice是从去年底刚开始做TL。她有4年的猎头经验，从RC做起的背景，整体风格都很踏实。之前Alice跟着Leader服务公司最大的一家客户。去年底，Alice开始转型新细分赛道负责客户的开发和交付。
Alice的新业务板块正好是投资风口，开发情况还不错，今年到现在开发了好几家新客户，其中一大半都是创新创业型新锐企业。客户签约后给了包括技术、市场在内的好几个职位，职位还都不低。
不过挑战更大的是合作之后。这类客户Alice之前也没有服务过，订单虽然有了，但是交付老是搞不定。好不容易找到人，人选一听不是大企业都不愿意去。好不容易有愿意接触的，客户又觉得推荐的简历不匹配。那啥方向才匹配吧，客户对接人是个秘书又说不太清。就算有HR的客户，人选面完说Alice讲的职位类型和去面试企业给的信息不配套啊。
客户合作一段时间也觉得不太满意。有两家客户是Alice过去服务过的大厂出身的HR，原先客情关系一直不错的，结果现在觉得Alice这边推荐数量、质量都不怎么行。
忙忙叨叨4个多月，收成寥寥无几，老相识的客户也不满意。找人搜不到，聊人没有吸引力，推人过不了关，过关的Offer谈不拢，上班的提前跑路。一连串打击下来，Alice团队新来的AC也开始吐槽了，说觉得这个组的客户不好，职位太难做了，想要申请换组，要不就不想在公司继续做了。
Alice觉得这一段时间挺没成就感的，虽然看着客户不少职位不少，但是没收获，团队人也留不住。Alice在我的工作坊前提了一大堆问题，是客户没找对呢，还是哪里的操作有问题，希望能得到一些建议。
03
看到这里，你是否已经有一些发现？欢迎将你的建议或感触留言在文后，想必会有很多与你共鸣的伙伴。
在原型团队的内部讨论，和工作坊中外部同行的探讨中，有以下话题是大家最为聚焦或者争论最多的：
开拓新赛道，
完全新拓还是与自己此前的业务要有资源嫁接上的关联？
新业务团队，是刚提拔起来的新Leader适合，还是已经有团队管理经验的老Leader适合？
开发工作看起来很积极，进展也不错，是该多尝试，还是要有所判断和甄选？
做创新创业企业客户的团队或项目组，是为了降成本多用“小朋友”合适，还是有经验的顾问才更合适？
分析和支持众星以及Alice团队的情境，我们从业务、人员、管理这几个维度来盘点。
NO.01 借力+顺势，事半功倍
拓新和转型，也要尽量多嫁接到此前的资源、业务模式理解和能力优势。
在原型案例中，Alice此前的客户及业务经验都是偏高制式化、重复化的运营营销类岗位的。新进入的领域，又是偏高技术壁垒和知识门槛，且该赛道当前客户们的需求更多以研发技术类为主。
Alice过去比较习惯操作大型龙头企业，“轻B重C”，客户需求清楚，流程清楚，指令清楚，Alice锻炼了快速反应和侧重大量推荐和推动流程型的服务习惯及技术特点。无论是曾经的客户/业务没有提出更高要求，还是Alice自身以及Alice的直线老板没有提前把Alice放到更高级和复杂的客户项目上“练兵”，几个“新”字凑到一起，Alice的转型所面对到的挑战是尤其大的。
哪怕原型案例中的Alice非常有动力和执行力，也必须要经历更长一段时间的摸索和练习，这些练习摸索的课题包括且不限于业务思维、客户高级决策层对话影响、高知高能稀缺型人选的信任建立和对话影响，以及管理角色转型、新业务团队建立和战斗力凝聚等等。
大家可以看到，这么多难度功课齐头并进，换谁都是不容易的事情。不光要求到Alice本人的魄力、定力，也要求到Alice老板的耐力和辅导能力。
NO.02 大海航行靠舵手
重视客户的选择与判断，也要重视客户需求的厘清。
虽然Alice此前开发经验不多，但是她行动力很强。目标市场中听说什么Leads，Alice都会积极捕捉，还更新复盘了之前服务过的HR去向，拿到了不少客户的订单。这些都是很值得认可的动作。但是当问到她选择客户的逻辑和标准时，Alice表示还没有想那么多。有点“来的都是客，有单咱就做”的味道。
考虑到当前市场现实，我们不像过去一样制定那么复杂繁琐的选择标准。但是有几个基本关键字，是在开发和筛选客户的过程中，脑子里一定要有谱的。这几个基本关键字包括“前、钱、帅、复”。
“前”，指前瞻性、战略性，从宏观政策方向、与公司战略目标围绕紧密度等看，有前景。“钱”，尤其是创新创业型企业，通常指代我们要了解和调研该企业的资方背景、财务健康度及预算情况等。“帅”，指代企业主或创始人的背景、口碑等，创新创业型企业我们建议大家一定要发起邀请争取能见到创始人，甚至包括资方一起。“复”，指代如果项目需要全新寻访和Mapping，那么这些积累出来的人才资源是否可以复用，是否是这类企业比较刚需、需要寻求猎头支持的部分。
客户需求的厘清也是一个重点功课。千万不能像过去的习惯那样，等着客户对接窗口给你画重点。创业型企业，或者是成熟企业的新业务新岗位，都需要我们与客户一同厘清岗位画像并且客观化岗位的期待要求。避免虚焦和完美主义。
同时，越是敏捷反应的企业，也越有可能快速变化。这同样要求我们一定要保持与客户的高频对话和对齐。关于客户的目标、关键任务、痛点、背景原因、决策团队特点、风格、关键挑战、阶段重点等等都需要尽可能深入探索和理解。否则，既没法看清需求方向，也没法下手列出寻访目标，更没法影响潜在的人选。相比Alice过去的技能罗盘，现在需要把B端的把握放在重心。
NO.03 业务发展和团队配置要动态平衡
对标新业务高价值订单和高层级决策人的团队，需要考虑团队顾问能力级别的平衡。
团队规模大，成本低，往往不代表顾问力量更强。尤其是几个“新”字叠加的业务方向和团队，其实更需要更强的平均顾问水平。上个月，我听一位同行合伙人提及，他们会让绩效不佳的顾问或Leader去尝试新业务新客户，所谓“死马当活马医”，这确实是不太合适的。
原型案例中的Alice，提升后给自己团队招人，考虑“听话会教”，清一色都是零经验或初级的顾问。这就进了和有些客户定岗需求错位一样的坑。业务目标的实现如果需要更强的资源链接和对话能力，如果需要更强的人选深度寻访和非职权影响力的能力，那么这些目标实现和问题解决，无疑都需要更综合的顾问经验和能力水平。1+N，如果都是初生牛犊，看起来省了成本，事实上管理成本、带教成本、沟通成本、业务机会成本等等都是更高的。
做破冰转型的目的和动机如果没被充分沟通和理解，执行起来步履维艰。在Alice的案例中，Alice自己明白转型破冰的重要性是不够的，还需要Alice以及她的老板，做好团队的充分沟通和思维对齐。
千万不能“觉得”团队应该都懂。有时候说到第八遍，伙伴们才第一次听见和入心。出发点和动机一旦有更大比例能够共识甚至统一，践行、摸索过程中的客观困难，才会被客观和积极对待。尤其是更为年轻的团队伙伴，大家此前的视野和意识不一样，更得做好文化塑造和思想工作。
否则，就会像Alice团队中的状况，小伙伴们是被“逼迫”去做比别的客户组更“难”的事，大家没有看到或没有理解这背后的前瞻价值和对自己的好处，那毫无疑问就会发生如原型案例中的吐槽不停甚至威胁撂挑子的状况。
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