热闹喧嚣的元宵节结束，年就算是过完。正常情况下，年后企业都会有一波离职潮，如何保留员工，是每一位管理者和HR都很关心的话题，本期从《高效员工管理-写给管理者的6个锦囊》一书中摘选这方面内容以飨管理者。
（一） 从婚姻关系看公司员工关系
公司与员工的关系与夫妻之间的关系，你会发现两者之间有异曲同工之妙！
当一对恋人走进婚姻殿堂的那一刻，99.9%的新人都会这么想：如果没有什么意外的话，我应会与对方白头到老（当然，从当下的离婚率来看不尽然）。几乎没有人会这么想的：我就与对方过五年，然后就拜拜！
同样的，当一位员工加入一家公司时，大部份一开始也是这么想的：如果没有什么意外，我应该可以和公司一路走下去。然而过程中意外挺多的！
公司与员工就如同婚姻一样，其本质其实是合作伙伴关系。
经济学家加里·贝克就说过：“婚姻从本质上讲是双方交换资源，以获得利益最大化的过程。”
单身时一人一台空调，结婚后一台空调就可以，说的就是这个道理。
无论是婚姻还是公司与员工的关系，如果双方均能从这段关系中获利并且愉悦，彼此间可以看得到未来，那么这种合作就可以一直继续下去。
对于公司而言，员工频频提出“离婚”而导致最大的影响是：由于人员不断更替，新员工相应技能无法跟上，团队配合不娴熟，造成组织工作效率或者客户满意度下降，最终导致业务受损！
特别是今天，有多元选择机会的新生代们（指95后、00后这一代），更换工作的频率就更高了。领项（Linkedin）曾发布的“工作趋势洞察”的数据研究表明：70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。
保留员工，先从员工为什么离职开始。
员工离开公司无外乎两种情形：员工主动离职及员工被动离职。
员工被动离职是因各种原因由公司解除劳动合同情形，此类不在本文讨论。
员工主动离职又有两种情形：一种是员工个人的客观因素需要离职的，比如追随家庭离开本地、需要继续升学之类的情形。另一种则是员工个人的主观因素而离职的，下文所谈的员工保留重点谈员工个人主观因素离职的情形。
（二）“薪心相印”模型留员工
如前所说，公司与员工的关系，就如同夫妻婚姻的关系。 借用维系婚姻的几个维度来看，我们可以用以下模型表示影响员工离职因素：
维度1：整体报酬
公司与员工的合作必须建立在一定的物质基础上（薪酬福利等），薪水是员工付出劳动后应该得到的报酬，这是一种等价交换。
没有一定的物质基础，只要求员工付出劳动，除非像奴隶主对奴隶一样用暴力强制方法，要不然双方关系肯定无法长久维系，况且在法制社会这也不被允许。
当然，如同物质基础不是维系夫妻婚姻的唯一因素，物质基础肯定也不是维系公司与员工关系的唯一因素。
如果公司与员工除了报酬关系外几乎没有其它的关系，要么员工是毫无热情木偶机械式地工作，要么员工很快就会结束与公司的这段婚姻！
维度2：公司文化
在公司与员工的关系中，所谓的三观一致指的是员工对公司文化的适应度。如果员工对于公司的文化（含制度、流程等）无法适应，毫无疑问双方的合作肯定无法继续。
对于员工而言，理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司。
维度3：团队氛围
管理学上有一句谚语，“员工加入因为公司，离开往往因为上司”。
许多员工离开不完全是因为薪水以及公司文化，而是因为那位“恶婆婆”上司已经让她生无可恋，每天早上拿个包，心里就在想：“又要去那个该死的地方见那该死的人”。
网络上把这种上班的心情形容为“上班如上坟”。想想上坟心情的人在工作中会愿意付出更多能量吗？
维度4：发展机会
人之所以还活着，那是对未来还充满希望，即使当下的境遇比较糟糕。
员工就可以接受当下的薪水比市场低一些，但一定要让他看到未来的希望并相信它。
维度5：工作本身
不得不承认，有一些岗位就是周而复始、枯燥无味的重复性工作，比如许多公司客户服务中心的客服代表，一天要接上百个电话，说同样的话，还不能怼那些故意挑刺、粗鲁不堪、带骚扰的客户。
再比如说一些快餐行业的服务人员，由于重复性、以及低技能低工资要求，这类工作本身就有很高的离职率。
维度6：工作生活平衡
如同夫妻间长期的两地分居势必会影响感情，如果一份工作已影响到员工正常的生活，比如过长的上班时间，一天三四个小时的通勤时间等等，那么员工往往就不得不在工作与生活中作一个取舍。
（三）“薪”与“心”，战场上的攻守双方
先讲一个真实的故事：
我有一个多年的朋友，自己做进出口贸易，公司大约有十几个人，我这朋友姓张，平时朋友们都很喜欢他，待人诚肯、仗义、大方；但就是比较性格急躁，事情稍不如意就立刻爆发和发飙。
有时他也会请我到他的公司喝茶，聊聊天，谈谈未来的想法，多一个人参谋和讨论也好，类似像顾问的性质。
有一次，我们俩正在他的办公室喝茶聊天，正好他的一位下属进来汇报一件事，可能是事情的发展不太如他的意或说搞砸了，他情绪一下就起来，把茶杯用力桌上一放，就开始凶他的下属，“我早就跟你们说过，这事这样做不好，你看搞这样，巴拉巴拉#￥%%…………”
此时挺尴尬的，我只好站起缓和一下，对我朋友说：你先喝口水；然后走到他下属前，拍拍他肩膀说，你先出去一下。
随着他的下属出去了，我也跟着出去了，回到他的坐位，我就问他说：“怎么样，被张总骂不好受吧？”
他下属回答说：“是呀，我们每一个都很讨厌他这一点！”
我接着就又问：”那你为什么还待在这呢？“
他下属回答说：“那还不是看在他给钱比较多的份上”
得，我就等这句话了，我立马回到办公室，很严肃对我朋友说：“你以为你是总经理就可以随便骂人吗？我告诉你，你每骂一句其实都是你口袋里多掏一点钱。如果你愿意这样，那请继续。“
我朋友愣了一下，从没人这么直接把这个问题反馈给他的！
是呀，你又想骂人，又不想给钱，你以为你是谁呀，你又不是上帝之子！
前面说了影响员工离职的六个因素，第一因素当然就是整体报酬，我们用“薪”来代表；第二到第六的公司文化、团队氛围、发展机会、工作本身、生活平衡则需要公司与管理者用“心”经营。
从“薪心相印”模型，我们会发现，“薪”与“心”有时就如同是战场上的攻守双方，你进我退，此消彼长！
想一想，当一家公司在文化、团队氛围、发展机会、工作本身、生活平衡等“心”方面几乎没有，又想要员工留下干活怎么办？
答案当然是：付出比市场高出许多的薪水。
“心”弱，则 “薪”需要强，就如同战场上的攻守双方。
这就如同在商品市场上道理一样：如果一个商品不能为顾客提供差异化的价值（包括功能价值、情绪价值、投资价值），顾客选择的唯一标准就只有价格了。
同时，如果一家公司在文化、团队氛围、发展机会、工作本身、生活平衡等“心”方面做得都不错时，它会突然发现，即使薪水没有太大的竞争力，员工也愿意留下来（这就是许多成熟国际企业在中国大陆分公司薪酬策略会选取P50(五十分位)或P60(六十分位)的原因）。
“薪”与“心”的作用在实际工作中， 对于员工而言又有如下四种情形：
薪高且心爽：这对于员工来说是最理想的工作状况，员工当然心满意足会留下。然而这样的好事情在市场并不多，机会可遇不可求，好好珍惜吧！
薪可接受且心爽：薪水是可以接受，但永远不会满足的。员工薪水可以接受而心爽，也算是较为理想的情形，这也是许多企业的目标，毕竟更高市场分位的薪水定位不符合企业股东利益最大化的行为。
薪高但心不爽：这是部份私企里某些岗位的写照，薪水是比市场高出不少，但你不提不接受老板颐指气使、三更半夜随时候命开会之类的情形。
薪低且心不爽：员工不仅失望，而且还绝望，早就想结束这段婚姻关系，一有机会，立即走人。
“薪”与“心”，在不同企业的做法又可能会不一样。
较大的企业在吸引及保留人才的途径相对比较丰富，除了薪酬之外，还有雇主品牌知名度、企业文化、发展机会、工作生活平衡等机制，这些机制对员工的吸引力不输于薪酬的本身。 而如果中小企业不具备这些，则只能拿较高薪酬吸引求职者，但相对的高薪背后是高目标、高要求以及老板的个人癖好，这种公司与员工的关系不一定会长久。
因此，无论是大企业还是中小企业，要想法设法从“心”入手增强员工的认可与承诺：从招聘开始就要选拔与企业文化高度符合的人，而进入企业之后要通过各种方式在文化、团队氛围、发展机会、工作本身以及生活平衡方法强化他们对组织及岗位的认同感，从而留住员工，实现员工和企业的共同成长。
（四）员工离职3363定理
在人力资源管理中员工离职有个3363定律，这定律形象地与我们所谈“薪心相印”模型对应起来。
第一个3指的是员工进入公司第三周离职，在这种情况下，一定是双方在信息沟通上出现了偏差，员工自己觉得受骗了(薪资,工作环境等不符)。当然，也不排除有的公司为了迅速“填坑”，确实用了些误导应聘者的信息。
第二个3指的是员工进入公司第三个月离职，在此情况，大都是不适应公司的文化、制度、流程有关，也就是我们所说的三观不一致。
第三个6指的是员工进入公司第六个月离职，员工已进来半年了，薪水是入职时谈好可接受的（至少一年内不会有变化的），对公司的文化也适应的，但这时团队管理者的管理风格以及团队氛围的作用就慢慢显现出来了，是让员工“如沐春风”还是“生无可恋”，六个月足以感受。
第四个3指的是员工进入公司第三年或以上离职的，此时工作已有一段时间也会失去新鲜感，甚至有一种倦怠感，同时对岗位技能的熟练掌握让自己想寻找发展机会，如果再加上工作生活的平衡因素，过多加班，频繁出差，过长通勤时间，都会让他们可能有跳槽的冲动。
如何保留员工，本文“薪心相印”模型可以帮助管理者掌握留住员工的关键。
最后留一道思考题给各位管理者，请按下图一样用雷达分析图把你团队在“薪心相印”的六个维度表示出来，看看你团队保留员工的机会点在哪里。
加油，管理者们！
作者：童伯华。本文摘自其畅销书《结果思维赋能--写给管理者的6个锦囊》。本书是太古可口可乐中国资深人力资源总监二十三年员工赋能心得，是一本教管理者如何交付结果的方法和套路实践之作。它和作者第一本书《高效员工管理-写给管理者的6个锦囊》组成了管理者锦囊系列图书，一本讲如何带好团队，一本讲如何交付结果！
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