内容来源 | 机械工业出版社出版书籍
摘自《激活内部创新》，【美】凯哈·克里彭多夫 著
如果拥有一个很好的商业创意，你会选择创业，还是选择“内创业”呢？
现在很多年轻人热衷在公司内部“创业”。掌握工作的主动权，成为创造者。
这两种选择又需要面临哪些不同的挑战？需要拥有哪些不同的特质？
一、选择做企业家，还是开展内创业？
内部创新者和企业家，二者所面临的挑战在很多方面是不同的。
内部创新者通常有两份工作，而不是一份工作。你十有八九必须在开创新事业的同时，继续原有的管理工作。
内部创新者只有1个投资者，而不是40个投资者。企业家通常会向40个或更多的投资者推销自己的创意，然后才会找到合适的投资者。
内部创新者只有1个投资者——雇主，内部创新者必须找到适合这个投资者的创意。这意味着你需要花大量的时间去了解雇主会支持什么样的创意，从中挑选出最佳创意，然后恰到好处地打动雇主。
换句话说，企业家为他们的创意寻找支持者，内部创新者则为他们的支持者寻找创意。
企业家通常在从构思创意到将其发展成一项有利可图的业务的全过程中都带头努力，但内部创新者很少从头到尾参与其中。
更多的情况是，内部创新者努力工作，然后不用承担责任。
企业家跑马拉松；内部创新者可能会在接力赛中跑一段，然后把接力棒传递下去。
企业家能迅速推出创意，但难以扩大规模；内部创新者很难推出创意，但可以迅速扩大规模。
在大公司中，让一个创意获得批准需要做更多的工作，但一旦付诸实施，它的增长速度会快得多。
内部创新者以及使他们成功的品质是什么呢？
内部创新者首先是善于把握机会的人。他们通过做好以下四件事来抓住机会：
发现新的机会。
评估并选择利用哪些机会。
主动采取行动抓住这些机会。
在分散的环境中整合资源。
也就是说，他们能找到抓住机会所需的资本和人才，并整合这些资源，即便这些资源对他们的创新进程没有直接影响。
我们观察了到底需要哪些步骤把创意变成现实，了解了许多行业的成功内部创新者故事，发现他们中的每一个人都是基于这个核心流程来开展内部创新的。
不过，我们需要考虑更根本性的问题：什么样的人才能做好这四件事？成功的内部创新者是什么样的？他们的特质可以被学习和模仿吗？
二、内部创新者的六个重要特质
企业家和内部创新者之间的界限经常模糊，这一点很容易理解。他们确实有一些共同点，但在更多的、更重要的方面他们是不一样的。
传统企业家有三个特质：
创新思维：探索新的方法和解决方案，而不是遵循公认的做事方式。
市场意识：认真研判外部环境（竞争对手、客户和行业），并努力帮助公司成功。
自主性：倾向于在被人告诉要行动之前就行动，即“先行一步”，自觉行动。
研究表明，内部创新者也具有这三种特质，除此之外还显示出其他三个特质，这些特质使得他们有别于企业家，并拥有独特的能力接受挑战。
这三个特质为：
为了增加成功的机会，你需要认真考虑自己能在多大程度上吸纳这些特质。
1.精算风险
公众普遍认为，创新者是大胆的风险追逐者。在追求新事物的过程中，他们愿意冒着资金、职业或两者兼而有之的风险。
这种看法没有错。众所周知，平均而言，企业家的风险承受能力要高得多。
埃隆·马斯克在卖掉贝宝（PayPal）后，将他几乎所有的财富都投入了对SpaceX的开发。特德·特纳（Ted Turner）在建立媒体帝国时，曾多次赌上自己的公司。
内部创新者的想法则不同。他们看似在进行高风险的赌博，但实际上他们对何时以及如何推动内部创新非常郑重。
他们擅长计算风险，然后进行深思熟虑的押注。
要了解这一点，请看看乔治·派恩。从布朗大学毕业几年后，他在亚特兰大为波特曼房地产公司工作。
他曾是布朗大学足球队的队长，也是一名常春藤联盟和新英格兰球员。1994年，当超级碗橄榄球赛在亚特兰大举行时，这位前足球明星看到了一个意想不到的商机。他提出了一个创意，打算把波特曼一处商业地产改造成NFL(美国职业橄榄球大联盟）球员招待场所。
他与NFL球员协会达成协议，在超级碗球赛开始前将有300名球员和重要人物聚集于此。这是一次巨大的商业成功，他说服波特曼成立了一个名为AMC Events的新部门来管理和营销体育相关的资产。
一年后，派恩加入了AMC Events 的客户之一纳斯卡，并担任业务拓展主管。
在那里，他创造了许多商业机会，使纳斯卡以相对较低的风险获得了高收益，其中包括2004年赞助7.5亿美元的纳斯卡奈克斯泰尔杯系列赛、2005年45亿美元的电视转播权交易，以及对100家《财富》500强公司的投资。
他帮助纳斯卡成为美国最知名的体育品牌之一，并为其带来了价值20亿美元的授权经营业务。
乔治·派恩认为，他成功的关键是他从自己的导师、IMG前首席执行官、亿万富翁泰德·福斯特曼那里学到了一点：精心计算风险非常重要。
“泰德告诉我，虽然其他人认为他冒了很大风险，但实际上他很小心避免了风险。他设计的交易可以在下跌时受到保护，上涨时却能获得大笔收益。不管发生什么事，他都有可能赢。直到他完成了对这笔交易的设计，他才会下大的赌注。这就是你需要做的。”
内部创新者对待风险的方式不一样还有另一个原因。即使你愿意承担风险，公司也可能不愿意。因为你是在拿雇主的钱而不是你自己的钱冒险，所以重要的是你公司的风险状况。
公司的资金通常来源于更为保守的渠道。股市投资者往往希望获得无风险的增长，他们对风险的厌恶情绪会通过董事影响到公司高管团队和整个组织。
内部创新者如何克服公司内在的风险规避倾向呢？他们可以尝试通过改变公司所有权结构来消除这一倾向。但更为现实也更容易的是，要找到创造性的方法来降低下注的风险。
就像乔治·派恩从福斯特曼那里学到的一样，你必须弄清楚如何让上涨空间最大化，同时在下跌时有所保障。
2.政治敏锐性
请记住，虽然创业者在获得资金之前可能会向40多个投资者兜售自己的创意，但内部创新者实际上只有一个选择——他们的雇主。
因此，能否赢得支持与其说取决于你的推销水平，不如说取决于你在进行推销之前为理解和协调各方利益所做的公司政治工作。
在一个对连续创新者的突破性研究中，研究人员雷蒙德·L.普赖斯、阿比·格里芬、布鲁斯·A.沃亚克、内森·霍夫曼和奥利·比尔贡对近100名内部创新者进行了深度访谈。
他们发现，将成功的内部创新者与失败的内部创新者区分开来的关键特征是，能否将公司政治挑战视为解决问题过程的一部分。
以下是他们对成功方法的描述：
连续创新者将自己描述为有意识的“过桥”者：从对公司政治抱有阴谋论的幼稚想法，转向愿意发挥才能、创造力和毅力参与公司政治。
他们的政治活动通常建基于信任和尊重，这需要通过与公司多层级、跨职能部门人员间的长期协作才能建立起来。
然后，他们利用各种政治影响行动促进公司发展。他们积极推动整个公司的人参与进来，并以能让其他人看到创新的价值和益处的方式在公司层面定位产品和项目。
接着，他们通过“软影响”和“硬影响”两种方式促进其他人一起行动。
政治几乎成为他们工作中自然而然的一部分，这样可以确保创新能进入市场，并完全满足客户的需求。
因此，你的内部创新之旅看起来不像是敲开投资方的大门，而更像是小心翼翼驾驭一个复杂的、相互关联的内部利益相关者网络。
耐克数字业务部门 Nike+（这个部门推出的Nike Fuelband智能手环证明了可穿戴运动技术的大众市场潜力）的主管霍比·达林这样对我说：“当你在一家大公司工作时，需要花很多时间准备好‘大炮’，但是，当它们爆炸时，往往伴随着巨大的震动。”
但现在要认识到，作为一个内部创新者，你面临的挑战是要设计一个能够适用于有多个利益相关者且持续演化的系统的解决方案。
创新能否成功不仅取决于市场是否接受你的创意，还取决于你能否让创意与内部利益相关者的动机保持一致。
你还必须在不一致的规则体系之间取得平衡：什么是现有政策允许的，什么是对公司最有利的。你将不得不处理独特的伦理难题。
可以这样想：如果你正在从事一些有利于公司但要改变现有政策或程序的事，你将如何推进？
内部创新者通常不得不跳出现有规范，违反甚至打破规则，但他们很清楚，这样做是为了公司的利益。
3.内在动机
不断造成压力的原因之一是薪酬问题。内部创新者常常感到沮丧，他们表示，如果他们自己创业并独立推动创新，可能会赚更多的钱。
“我很纠结，”一位内部创新者曾告诉我，“因为我曾经是一名企业家，所以我知道如果我自己做这件事，会得到一笔可观的收益。但现在我是公司员工，所以不清楚我的努力是否会得到认可或奖励。我可能会得到奖金或加薪，但这永远无法与我自己创业的收益相提并论。”
不过，当我问他为什么不干脆辞职独自创业时，他坦率承认，这么做会冒相当大的风险。他不想“每晚都吃拉面”，也不想让家人的经济安全受到威胁。
他做了一个慎重的选择：放弃潜在收益，走一条更可预测的职业道路。
我们很快会看到，即使是最优秀的内部创新者，他们在前进的每一步都会面临巨大的障碍。
这些障碍非常令人受挫，有些人干脆就放弃了。其他人继续前进，找到绕过或穿过这些障碍的方法。
那么，是什么让他们坚持下去的呢？
这可能有几方面原因。他们可能是因为有机会利用公司的规模并开展一些新业务，然后成为新业务的管理者，从而加速个人职业发展步伐。
他们可能是因为被建立新事业的使命感打动，或是想要服务于领导者或组织的更大事业。
内部创新之所以可以坚持，有时是因为以上所有方面，或者多个方面兼而有之。不过，无论潜在动机是什么，所有伟大的内部创新者都充满激情。
他们积极主动、独立思考，来推行自己的创意。他们往往服务于更高的目标，甚至可能比他们的CEO更伟大。
他们似乎理解他们的公司代表的意义，并寻找机会帮助公司在世界上发挥潜力，即使他们周围的人一开始会说不。
“我的老板可能不明白”，其中一人告诉我，“但当我知道这是正确的方向时，让领导层看到这种可能性就是我的工作。”
三、内部创新面临的7大挑战
我采访了很多内部创新者，我问他们每个人：“根据你的经验，从内部推动创新的最大障碍是什么？”
经过100多次采访，我发现这些关于障碍的回答可以分成七类。这七个障碍是内部创新面临的最常见的挑战。
如果扭转这七个障碍，看看它们的正面，就会看到解决方案。克服障碍需要特定的技能和个人素质，所有这些都是成功的内部创新者所共有的。
成功的创新者明白，虽然七个障碍中的任何一个都可能随时出现，但它们通常会有一个自然而然的出现顺序，这个顺序勾勒出了创新的路径。
最大程度地识别和控制这一顺序的能力，对最终的成功起着至关重要的作用。
1.意图（Lntent）
面对早期的障碍，许多想成为内部创新者的人放弃了他们最初的意图，并最终放弃了寻找创新机会。
成功的创新者会一直保持初心，深入探究，因此更有可能发现创新机会。
大多数员工不了解公司需要什么样的创新。想不想看一下证据？只有不到55%的中层管理者能够说出公司两个最重要的战略重点。
因此，即使有人受到启发去寻找新创意，也会找错方向，然后提出没有什么战略价值的创意。
成功的新者会花时间了解影响公司的关键市场力量，了解公司关心什么，并感知未满足的客户需求。
3.选择（Options）
潜在的内部创新者往往会变得沮丧，因为他们过早地专注于几个新创意——或者更糟的是，只专注于一个。
更富策略性的做法是不断产生新创意，并像管理投资组合一样管理创意。
人们普遍认为，新的创意与公司当前的商业模式不一致，因此具有破坏性。这样公司内部看起来就会有一些因素阻碍围绕新理念形成合适的新商业模式。
成功的创新者会找到巧妙的方法来设计创意，从而提高公司的竞争地位，而不是造成冲突。
5.行动（Act）
成熟的公司倾向于要求员工在采取行动之前证明创意的可行性。这让潜在的内部创新者陷入了致命的“第二十二条军规”：他们不能采取行动，因此无法证明他们的创意可行性，因此他们不能采取行动。
然而，大多数新创意更适合相反的方法：采取行动来证明创意。成功的创新者会想方设法做到这一点。
公司往往会由于组织结构特性而阻碍内部创新。它们采用孤立的层级结构，行动缓慢，并且更重视结果而不是学习。
成功的内部创新者认识到，追求新创意往往要反其道而行之：他们组建一个跨部门的团队，快速行动，更重视学习而不是结果。
7.环境（Environment）
获得对新创意的支持在政治上是复杂的，因为有利于成熟公司维持其核心运营的领导行为、人才类型、组织结构和文化规范往往会阻碍内部创新。
成功的内部创新者会创建“自由之岛”，从中获得有利于创新的人才、结构、文化规范和领导支持。
结语
内部创新者一直是并将继续是创新的关键驱动力量。
从手机到互联网，从磁共振成像到血管支架，现代社会在很大程度上都归功于内部创新者的创造力和毅力。此外，所有的证据都表明，内部创新者在塑造未来方面发挥着越来越关键的作用。
我们应该赞扬、尊敬、鼓励内部创新者，帮助他们获得更大的成就。
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