内容来源 | 机械工业出版社出版书籍
摘自《值得信赖的顾问(20周年纪念·更新版)》
[美]大卫·梅斯特 著
职场不是学校，虽然刚刚进入到工作岗位上，但领导和同事都在等你快速上手，以保证流程和项目的正常推进。
那么，如何与客户、同事沟通，能帮助自己快速获得对方的信任？“心态决定命运，态度决定一切。”拥有正确地心态，能帮助新人更好地发挥专业性。
《值得信赖的顾问（20周年纪念·更新版）》中，提到了六种沟通时最重要的心态。
一、关注他人
关注他人的首要障碍是一个普遍观念，即“高技术含量的专业内容，足以满足客户的需要”。
这种观念的存在是一种讽刺，在极其依赖人际关系和心理观察来服务客户的行业里，持“技术至上论”的从业者却比比皆是。
关注他人的另一个主要障碍是，我们无法在当下将注意力集中在对方身上。
在与他人对话时，我们常常会发现自己头脑中产生这样的想法：
“我该怎么解决这个问题？”
“我如何才能让客户愿意花钱购买我们的服务？”
“当对方说完以后，我要怎么把话接下去？”
“我怎么才能显得像个专家？”
如果我们诚实面对自己，将所有这些干扰的外壳剥开，很可能发现其内核是某种形式的恐惧。
对难堪的恐惧，对失败的恐惧，对表现出无知或无能的恐惧，或者是对名誉或安全感受损的恐惧。
通过勤奋努力，不断地运用专业技能掌握专业技术，克服内心的恐惧，在一定程度上，这样的做法确实会得到回报。
在职业生涯的早期阶段，我们得到的教导是要心无旁鹜地锻炼自己的专业技能。
在接下来的职业生涯的关键转折阶段，我们要从“技术人员”向全面的“专业顾问”转变，从“内容专家”变成“专业顾问”。
作为“技术人员”，我们的任务是提供信息、分析、研究、内容，以及建议。这些任务基本上不需要其他人在场就能完成。
形成对比的是，作为“专业顾问”，我们的任务是“面对面、手把手”地帮助他人从不同的角度看待问题，挑战他们的决定。
这种角色需要全然不同的技巧和心态。
从客户/领导/同事的角度看，诊断和解决问题的先决条件是，你清楚地了解他所面临的困难，无论是个人情绪上的，还是公司政治上的。
很多人没能够越过这道坎。
在此之前一直得以保证事业成功的关键，即技术上的精益求精，在这一阶段可能成为我们转变的障碍，于是从一开始就促使我们追求卓越的恐惧感再次袭来。
于是很多人会把注意力集中在自己的个人表现上。他们会不断向周围人确认他们的所作所为是对的。
设身处地地倾听是一种重要技能。能否成功做到这一点，直接取决于我们能够在多大程度上感受对方，体会对方的感觉，而这又取决于我们愿意将自己的利益抛在脑后。
我最近接触一位咨询师朋友引荐的新客户时就遇到了这个问题：
查理与这家客户的首席执行官在第一次电话会议中相谈甚欢，但是也难免在会议后思付良久，不知这位首席执行官会如何评价他在会议中的表现。
当查理与引荐这家客户的咨询师讨论这次会议时，她告诉查理，她已经跟这位首席执行官交换过看法。
这位首席执行官问她：“查理喜欢这个项目吗？他觉得我怎么样？”
这对查理是一个提醒。在很大程度上，我们都过于关注我们自己。查理的关注点在他自己，而对方的关注点也一样是他自己。
学会关注他人不是立志改变的一时决定，而是一个需要终身学习的过程。
二、自信
缺乏安全感是引起信任问题的常见原因之一。在与客户/领导/同事的对话中，我们往往容易过早地“得出答案”。
他人在听取你的建议前，希望你理解他的处境，这是人之常情。
我们明白这一点，但是需要拥有自信去等待，拥有足够的自信去相信，在认真倾听和头脑风暴之后，我们会有时间和才能，去找到基于专业技术的答案。
我们在这里讨论的并非什么大风大浪面前的自信。
我们所讲的自信十分简单，简单到只需要我们有信心，将有限的注意力集中到倾听和理解之上，而不是忙着急切地寻找证明我们的价值的答案。
三、内心强大
有一句老话说得好：“当不在乎功劳归属时，你便能取得更大的成就。”
功劳的反面是逃避责任。
指责他人，或为自己的过错找借口，这样做在生活中通常会带来不愉快。逃避责任更是会阻碍我们成为值得信赖的人。
但是，承担责任也有可能适得其反。
我们曾经与心理学家合作，对成功和不甚成功的咨询师进行测试。测试结果显示，不甚成功的人，在心理上时刻承担着巨大的负担。
这位心理学家解释道，“这群人会觉得公司团建时下的雨都是自己的过错”。
换句话说，在通常情况下，勇于承担责任这种积极的态度如果过了头，就会演变成一种无法分清自己能够掌控什么的“妄想症”。
这种“自我担当”虽然看上去并未指责他人，但实际上很明显是另一种形式的高度个人主义倾向。
就像只要各种功劳而拒绝任何指责，是一种以自我为中心的表现一样，承担“全部”责任也是一种以自我为中心的表现。这两种行为都是把自己放在了首位。
内心强大的人能聚焦眼前的工作，而不是谁领功劳，谁被指责。
当被客户/领导/同事无故指责时，正确的应对方式在一定程度上取决于“对方为何会发出这样的质疑”。答案可能有很多，而其中大多数答案可能压根跟我们没关系，而是对方自己的问题。
这就要求我们因势利导地去应对。
四、好奇心
解决问题的权利，需要通过积极主动的倾听来赢得，而积极主动的倾听则是被好奇心驱使的。
展现好奇心的关键，是把注意力放在还未知晓的内容上，而非已经知道的事情。
“这句话背后的含义是什么？”
“为什么是这样？”
“这件事为什么被认为是合理的？”
不停地问这样的问题，就是展现好奇心。
当好奇心发挥作用时，对问题的定义就会逐步形成：有迹可循的模式会显现出来，事物会相互发生联系，客户原本的立场会动摇或被重塑，对问题的看法会发生转变，对问题的理解会丰富起来。
一开始看上去“正确的”答案，在经过这样的转变后会因为新信息而被“更加正确的”答案取代。
好奇心是能够给我们带来更多机会的一种心态。
五、具有包容的专业精神
很多专业人士会认为专业精神的存在意味着他们与客户/领导/同事是分开的两类人。
有所谓的“商业人士”，与之对应的是所谓的“专业人士”；有所谓的“公司（企业）”，与之对应的是所谓的“专业服务机构（团队）”。
这是一种错误而危险的做法，甚至会给专业服务行业带来麻烦。
专业精神的本质，不在于将人和人的工作区别开来，而是要大家协同一致，以解决问题、改变现状。
排他性的专业主义态度，即把专业精神的标签限定在顾问或某个团队、某个个人身上，在很多方面显示了它的弊端。
具有包容的专业精神，意味着承认别人的专业精神，并与之配合，意味着充分利用双方的独特才能达到更好的工作成果，意味着一起对工作成果承担责任。
一些咨询公司有不留书面材料的规定，它们担心若是在专业人士不在身边进行解释的情况下，让客户自己有时间研究这些材料，会让咨询公司失去对项目的“掌控”。
一些律师事务所对于客户可以看到哪些“工作成果”有严格的限制。
这些无异于将本该合作的双方，放在了“敌对”的关系之中。
六、让行为具有原则性
很多人都声称自己拥有一套“价值观”，但能按照这些原则行事的人却少得多。
这中间最关键的脱节，源自3个有所重叠的主题：是以建立关系还是完成交易为目的，是采取长期主义还是短期主义，以及职业操守。
1.是以建立关系还是完成交易为目的
虽然我们希望与客户/领导/同事建立牢固的信任关系，但也有很多时候、以交易的视角看待问题无可厚非。
举个简单的例子：当我们的问题很简单时、比起在客服电话中排队，我们更倾向使用网络客服。这也说明单纯聚焦交易本身没什么错，秘诀是让对方来选择。
要处理好这中间的区别实属不易，部分是由于我们常常过于关注如何让他人改变行为，比如让他们做事时更加以客户为中心。
这正指向了一种以交易为目的的做法，因为我们没什么问题，是他们要做出改变，是他们要按照我们所说的做。
如果对方感到你打算跟他们建立长久的关系，保证双方都能从中获利，那么他们会把你想要的给你。这是人的本性。
但是，如果对方觉得你只是试图尽可能地从他们那里多拿一点，让他们更卖命地工作，产生更多的收费时间，等等，那么他们会以同样的方式对待你。
你在他们眼中就如同他们在你眼中一样，只是一个短期内尽可能压榨出更多资源的对象。
在这种情况下，不会有长期的忠诚度，也不会有对对方的任何承诺，因为你已经明白无误地表明你仅是因为这次临时交易而跟对方打交道，没打算建立长久的关系。
如果你把打交道的人当作“他们”，他们将以同样的方式回应。这种情况完全可以预见，也无法避免。
秉持这种做事方式的人，无论他们怎么说自己的目标是什么，实际上他们压根没有打算以建立关系为目的行事。
采取交易的视角之所以如此具有诱惑性，还有其他原因。
比如说，建立关系要求做出承诺并承担责任，做到有所为而有所不为。
如果谋求建立关系，你就不可能对每个出现的机会都穷追不舍。要让自己善于建立关系，就必须培养耐心并且学会信任他人。
过去数十年，管理学一直强调要细化里程碑和评价指标，从而改善短期表现。这种混淆被查理的一位来自投资银行的客户诠释得淋漓尽致。
这位客户在一次研讨会上这样说道：
查理，你瞧，我读过你们的书，里面的很多想法我也很认同。但是，假如你了解我的话，你会知道我干这行就是为了钱，而且我并不为承认这一点感到难为情。这就是我，这也是我为什么从事这份工作。
如果达成季度考核指标可以让我赚得盆满钵满，我就一定会想方设法地达成。如果他们把季度考核改成月度，甚至每周，我都奉陪到底。因为我为的就是最大化我的收入。很抱歉，但这是实话。
毫无疑问，说出这番话的投行人士是诚恳的，但他的算计却存在疵。要隐藏自己的真正动机几乎不可能，不论这一动机是什么。
如果一个人的动机基于彻头彻尾的自利，别人不会觉察不到，亦会还治其人之身。
我们不会对自私的人报以忠诚，因为我们无法信任这样的人。一旦有人出价更高，或者遇到可以信任的人，我们就会毫不犹豫地离他们而去。
这也意味着自私行为会影响我们长期的成就，而所谓的长期其实就是一系列短期的加总。这位投行人士的短期利益会因他盲目采取短期主义而受到影响。
事实上，无论是长期结果还是短期结果，都会因我们的长期主义行为而最大化。
“我们是长期的自利主义者”，这句高盛集团里曾经流行的口头禅很好地诠释了这一点。
只有采取长期主义，我们的目标与我们他人的目标才会融合，而这种融合是在一系列短期合作中逐渐显现的。
3.职业操守
我们对于职业操守有一个简单的定义：职业操守不是通常意义上的“价值观”，而是一种“元价值观”，它使其他所有价值观达成自洽。
不自治的价值观体系也许不是什么妖魔鬼怪，但一定会对信任造成打击。自己所主张的原则或价值观假如与日常表现脱节，危害将是致命的。
关键不是选择正确的价值观，而是持之以恒地做正确的事情。
有上千种理由让人只是“变通”一次，无论变通的是价格、对员工的不公正对待，还是向客户隐瞒实情，总能找到说辞。
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