13个常用思维模型集合：3C战略模型、Kano模型、冰山模型、行为分析模型、STAR结构等.ppt

3C模型

应用场景：

这个模型不只适用于向客户卖出产品/服务，还适用于我们生活和工作的方方面面，可以说，几乎适用于一切与人交往的场景。

定义：

1.Capability能力：你有足够的能力来服务客户，或者你的产品足够好

2.Compatibility匹配：你的产品或服务，能够匹配客户的需求

3.Confidence信心：你的言谈、举止或者你的产品宣传，给客户信心，让对方相信，买了你的产品/服务，就可以解决问题

举例：面试、微信公众号、创业、追求另一半

商业模式画布

应用场景：

1.当前的职业状态有没有问题；

2.如何进行职业选择；

3.如何规划职业甚至人生。

定义： 从企业商业模式中演变而来，因此，借助它，有利于我们拔高思维高度，去思考策略层面的事情；这个画布不仅仅是规划工具，还可以作为诊断工具来使用，可 以诊断你当前的职业状态，从而为后期的规划奠定基础。

要素1.核心资源：我是谁，我有什么。可参考冰山模型 我是谁，主要包括性格、价值观； 我有什么，主要包括兴趣、知识、技能、能力。

要素2.关键业务：我要做什么。 目标不要太远，业务不要太细。

要素3.客户群体：我能帮助谁。包括企业内部与外部。

要素4.价值服务：你为客户群体提供的价值是什么。 价值服务更多的是结果和影响，而不是具体的任务。

要素5.渠道通路：怎样宣传自己、交付服务 开发布会、媒体广告、行业协会、营销文案等等。

要素6.客户关系：怎样和对方打交道 社群、社交场合如吃饭、打球等等

要素7.重要合作：谁可以帮我。寻找合作对象。

要素8.收入来源：你在这份职业中获得的收获。 物质回报（薪酬、奖金等）与非物质回报（成就感等）

要素9.成本结构：你为这份职业需要付出什么。 时间，精力，金钱，压力等

波士顿矩阵(BCG Matrix)

应用场景：

掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源，充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。

定义：

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

1、明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

2、现金牛产品（Cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

3、问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

4、瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

4种常用分析模型：PEST模型、SWOT模型、5W2H模型、逻辑树模型.ppt

一、PEST模型：

（一）政治环境

政治环境指一个国家的社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令 等，不同的政治环境对行业发展有不同的影响。

（二）经济环境

经济环境分为宏观和微观两个方面。宏观上，指一个国家国民收入，国民 生产总值以及变化情况，以通过这些指标反应国民经济发展水平和发展速 度。微观上，指企业所在地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、 就业程度等因素，这些因素决定着企业目前以及未来的市场大小。

（三）社会环境

社会环境指一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风 俗习惯、审美观点、价值观等。

（四）技术环境

技术环境指企业所处领域直接相关的技术手段发展变化，国家队科技开发 的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移 和技术商品化速度，专利及其保护情况。

二、SWOT模型：

（一）优势(Strengths)

优势是组织机构的内部因素，具体包括有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、推广渠道等。

（二）劣势(Weaknesses)

劣势是组织机构的内部因素，具体包括设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。

（三）机会(Opportunities)

机会是组织机构的外部因素，具体包括新产品、新市场、新需求、外国市场 壁垒解除、竞争对手失误等。

（四）威胁(Threats)

威胁是组织机构的外部因素，具体包括新的竞争对手、替代产品增多、市场 紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。

三、5W2H模型

（1）为什么（Why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？ 为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

（2）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？ 工作对象是什么？

（3）谁（Who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

（4）何时（When）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时 完成最为时宜？需要几天才算合理？

（5）何地（Where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适 ？何地有资源？

四、逻辑树模型

逻辑树分析法三原则：

要素化——把相同问题总结归纳成要素；

框架化——将各个要素组成框架，遵守不重不漏原则；

关联化——框架内的各要素保持必要的相互关系，简单而不孤立。

门店竞争力分析模型.ppt

大数据时代，充分利用门店经营大数据，实现门店精细化管理，是店长的必备技能。而门店销售每天产生大量的数据，店长每天被一堆数据包围着，如果不对这些数据进行分析，所有人都将淹没在数据的海洋里。

新场景下，一个可以对门店多项经营指标经进行归纳汇总，实现对门店效率的综合评价，并将最终结果可视化的分析工具，是店长进行门店数据化运营的迫切需要。

门店的竞争力主要体现在人、柜、商品三个方面，实现对人、柜、商品的精细化管理，即可提升门店整体的经营效率。

围绕门店竞争力三要素，我们通过对门店各项经营指标的对比、分析与归纳，构建五项关键指标：指向性品牌门店落地、商品结构、样机有效性、坪效、人效，通过门店竞争力分析模型，实现门店经营效率可视化。

企业五要素战略模型.ppt

领域：哪里是我们开展业务的地方

产品描述：一般概念说明 产品组合：核心产品、明星产品、种子产品、防守型产品、陪衬型产品、淘汰型产品

目标市场 市场组合：潜在客户、明星、核心客户、一般客户、退出的客户

价值链构成 价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、要退出的环节、整合还是聚焦

地域范围 地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出的区域

核心技术 技术组合：核心技术、要研究的技术、要跟踪的技术、要淘汰的技术

7GAP服务营销差距模型-能力差距分析7GAP模型.ppt

客户差距——差距模型的核心 服务提供者差距

差距1——不了解客户的期望？

差距2——未选择正确的服务设计和标准？

差距3——未按标准提供服务营销？

差距4——外部营销沟通承诺过多？

差距5——服务绩效与服务承诺不匹配？

差距6——员工不了解客户的期望？

差距7——员工不了解管理者的服务营销意图？

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• 图片来源：图虫创意

13个常用思维模型集合：3C战略模型、Kano模型、冰山模型、行为分析模型、STAR结构等.ppt

3C模型

应用场景：

这个模型不只适用于向客户卖出产品/服务，还适用于我们生活和工作的方方面面，可以说，几乎适用于一切与人交往的场景。

定义：

1.Capability能力：你有足够的能力来服务客户，或者你的产品足够好

2.Compatibility匹配：你的产品或服务，能够匹配客户的需求

3.Confidence信心：你的言谈、举止或者你的产品宣传，给客户信心，让对方相信，买了你的产品/服务，就可以解决问题

举例：面试、微信公众号、创业、追求另一半

商业模式画布

应用场景：

1.当前的职业状态有没有问题；

2.如何进行职业选择；

3.如何规划职业甚至人生。

定义： 从企业商业模式中演变而来，因此，借助它，有利于我们拔高思维高度，去思考策略层面的事情；这个画布不仅仅是规划工具，还可以作为诊断工具来使用，可 以诊断你当前的职业状态，从而为后期的规划奠定基础。

要素1.核心资源：我是谁，我有什么。可参考冰山模型 我是谁，主要包括性格、价值观； 我有什么，主要包括兴趣、知识、技能、能力。

要素2.关键业务：我要做什么。 目标不要太远，业务不要太细。

要素3.客户群体：我能帮助谁。包括企业内部与外部。

要素4.价值服务：你为客户群体提供的价值是什么。 价值服务更多的是结果和影响，而不是具体的任务。

要素5.渠道通路：怎样宣传自己、交付服务 开发布会、媒体广告、行业协会、营销文案等等。

要素6.客户关系：怎样和对方打交道 社群、社交场合如吃饭、打球等等

要素7.重要合作：谁可以帮我。寻找合作对象。

要素8.收入来源：你在这份职业中获得的收获。 物质回报（薪酬、奖金等）与非物质回报（成就感等）

要素9.成本结构：你为这份职业需要付出什么。 时间，精力，金钱，压力等

波士顿矩阵(BCG Matrix)

应用场景：

掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源，充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。

定义：

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

1、明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

2、现金牛产品（Cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

3、问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

4、瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

4种常用分析模型：PEST模型、SWOT模型、5W2H模型、逻辑树模型.ppt

一、PEST模型：

（一）政治环境

政治环境指一个国家的社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令 等，不同的政治环境对行业发展有不同的影响。

（二）经济环境

经济环境分为宏观和微观两个方面。宏观上，指一个国家国民收入，国民 生产总值以及变化情况，以通过这些指标反应国民经济发展水平和发展速 度。微观上，指企业所在地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、 就业程度等因素，这些因素决定着企业目前以及未来的市场大小。

（三）社会环境

社会环境指一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风 俗习惯、审美观点、价值观等。

（四）技术环境

技术环境指企业所处领域直接相关的技术手段发展变化，国家队科技开发 的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移 和技术商品化速度，专利及其保护情况。

二、SWOT模型：

（一）优势(Strengths)

优势是组织机构的内部因素，具体包括有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、推广渠道等。

（二）劣势(Weaknesses)

劣势是组织机构的内部因素，具体包括设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。

（三）机会(Opportunities)

机会是组织机构的外部因素，具体包括新产品、新市场、新需求、外国市场 壁垒解除、竞争对手失误等。

（四）威胁(Threats)

威胁是组织机构的外部因素，具体包括新的竞争对手、替代产品增多、市场 紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。

三、5W2H模型

（1）为什么（Why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？ 为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

（2）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？ 工作对象是什么？

（3）谁（Who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

（4）何时（When）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时 完成最为时宜？需要几天才算合理？

（5）何地（Where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适 ？何地有资源？

四、逻辑树模型

逻辑树分析法三原则：

要素化——把相同问题总结归纳成要素；

框架化——将各个要素组成框架，遵守不重不漏原则；

关联化——框架内的各要素保持必要的相互关系，简单而不孤立。

门店竞争力分析模型.ppt

大数据时代，充分利用门店经营大数据，实现门店精细化管理，是店长的必备技能。而门店销售每天产生大量的数据，店长每天被一堆数据包围着，如果不对这些数据进行分析，所有人都将淹没在数据的海洋里。

新场景下，一个可以对门店多项经营指标经进行归纳汇总，实现对门店效率的综合评价，并将最终结果可视化的分析工具，是店长进行门店数据化运营的迫切需要。

门店的竞争力主要体现在人、柜、商品三个方面，实现对人、柜、商品的精细化管理，即可提升门店整体的经营效率。

围绕门店竞争力三要素，我们通过对门店各项经营指标的对比、分析与归纳，构建五项关键指标：指向性品牌门店落地、商品结构、样机有效性、坪效、人效，通过门店竞争力分析模型，实现门店经营效率可视化。

企业五要素战略模型.ppt

领域：哪里是我们开展业务的地方

产品描述：一般概念说明 产品组合：核心产品、明星产品、种子产品、防守型产品、陪衬型产品、淘汰型产品

目标市场 市场组合：潜在客户、明星、核心客户、一般客户、退出的客户

价值链构成 价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、要退出的环节、整合还是聚焦

地域范围 地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出的区域

核心技术 技术组合：核心技术、要研究的技术、要跟踪的技术、要淘汰的技术

7GAP服务营销差距模型-能力差距分析7GAP模型.ppt

客户差距——差距模型的核心 服务提供者差距

差距1——不了解客户的期望？

差距2——未选择正确的服务设计和标准？

差距3——未按标准提供服务营销？

差距4——外部营销沟通承诺过多？

差距5——服务绩效与服务承诺不匹配？

差距6——员工不了解客户的期望？

差距7——员工不了解管理者的服务营销意图？

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