伊索寓言中那只狐狸，想摘下成熟葡萄却因葡萄太高而无法得手。那只狐狸现在仍然出名，不只是因为它得出的那个不恰当却家喻户晓的结论——“我保证葡萄是酸的” ——而且因为这个困境在日常生活中是如此地熟悉。
对寻求提高利润的企业来说，那个挂在低处的果实是显而易见的。削减制造成本，提升营销效力，或者使供应链实现最优化，诸如此类的应急之举，是企业首先实施的。但是，企业在摘下挂在低处的果实之后，还做了什么？它会不会像那只狐狸一样得出结论：够不着的任何东西都没有价值？
今天，任何一家公司都难以承受得出此类结论的后果。那么，它会尽快去拿一个梯子，抬升至一眼能够得着更多果实的地方吗？由于企业过去曾对很多改进活动寄予希望，但它们最终未能为组织带来利润，因此许多公司都在犹豫是否要去拿梯子。那么，它们可以利用这个梯子去更多地了解果树，利用脚手架去协调努力，实现富有成效的成果，甚至修剪果树树枝，以提高长期可持续收获果实的可能性吗？
拓展利润边界三基础轴
是的，当然可以。我们把这个方法称之为“拓展利润边界”。
企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服很多棘手的问题：
产品。他们对哪些产品在为公司赚钱没有取得一致意见。他们的商品计划没有一个长期的焦点。而且，他们从不会同意“放弃”任一产品。
客户。他们对哪些客户在为他们赚钱没有取得一致的意见。他们发现满足客户的需求变得越来越昂贵。而且他们趋向于给所有的客户提供同样水平的服务。
定价。他们的定价没有跟上他们的成本结构。他们中的一些人没有认识到公司产品的定价低于成本。他们中的许多人发现提高价格是一件难事，即使供应商提高价格已成为事实。
成本。他们对实际的产品总成本了解有限，且因为费时长，很难体验到成本改善的效果。
这些问题没有简单的答案。在发现答案的过程中，你需要沿着整条价值链和产品生命周期，系统地发现利润机会。
三个组成部分——“拓展利润边界”的三个基础——能够帮助你严谨地、结构性地进行这样的发现。
1、把一个产品的策略贯穿于它的整个生命周期。要透过迷雾，看清楚你今天在哪里赚钱，以及计划未来在哪里赚钱。
2、获取有意义的商业情报。通过清晰地了解交易层次和库存管理单位层次的利润，你能够得到足够锐利的洞见，从而启动可以带来价值的具体行动。
3、创造经久不衰的差异性。通过实施一个治理模型来加速利润提升，并以绩效指标来跟踪成果，可确保利润提升不是一次性的事。
把这些要素组合到一个框架中，你就有了多种途径和杠杆，使你可以沿着整条价值链，推进具体产品和客户的利润边界。下面我们详细讨论每一个要素。
把产品策略贯穿于整个生命周期
每个产品或服务都有其生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期。大多数公司都意识到了进行产品生命周期管理的必要性，而且许多公司使用它来设计营销管理策略。
但是，这种思维在两个方面显得太狭小了：第一，产品生命周期管理通常被认为仅仅是一个营销概念，但是当你把它应用于所有的职能领域时，其价值将会得到大大的扩展；第二，虽然产品生命周期在传统上用于证明导入期的投资效果，但是它在后面的几个阶段对企业利润实现最大化有着更大的价值，利润机会就出现在这些阶段。因此，这些阶段的战略失配常常使可获得的利润边界萎缩，产品开发上的努力也白费。
成功企业在以下关键维度上，让他们的产品策略匹配于生命周期的全部阶段：原材料，生产转换，物流，销售、管理及行政费用，以及定价。例如，虽然成长期的典型特征是库存管理单位的过分增长，这是因为公司要努力赢得市场份额，并满足不断演化的客户需求。但当产品到达成熟期，也就到时机让库存管理单位实现合理化，以便降低原材料成本，并获得其他规模效率。
释放产品生命周期管理价值的关键，是把生命周期分析贯穿于整个价值链中。换言之，生命周期曲线必须整合入传统的价值链分析中，从而得到具体的运营决策。
第一步是分析时间序列销售数据，以发现产品族处于生命周期的哪个阶段。产品族在生命周期曲线上的位置暗示着一定的费用和利润模式，而偏离这些模式就代表着问题所在。
这种策略的成功关键，是识别每个产品族在生命周期曲线上的位置。然而，产品生命周期曲线的形状，几乎都是与理想形状背道而驰的。虽然并不容易，但分析是至关重要的。我们已经发现，不同公司职能部门的人常常对曲线形状、产品在曲线上的位置，或者是它们两者产生分歧，正是这些分歧导致战略失配。
跨职能部门评审能够引出这些分歧，而且可能引发评估和辩论以解决这些分歧。在辩论中，我们已经发现，模拟产品最终用户市场的生命周期，为理解生命周期形状和阶段期限提供了有价值的信息。
获取有意义的商业情报
卓有成效的商业情报依赖于可见度和“可行动性”。你要能够看到适当的信息，而且此信息要导出你能赖以行动的洞见。光知道一个客户或一个产品是否赢利是不够的，你需要知道其原因。要彻底弄清原因，就要掌握关于每笔交易的商业情报，以及把情报转化为洞见的方法。
我们通过一个“利润立方体”创建可用的商业情报。这个立方体是一个多维度的工具，把销售订单数据和多个来源的成本数据（如原材料采购、制造和物流，销售、营销、技术，以及研发）直接连接起来，从而计算交易、库存管理单位和客户层次的利润。
此时，你也许会说，我们已经拥有一个企业资源计划系统（ERP）。但是，姑且不谈其费用，在今天许多大型组织中，ERP系统并非总是输出有意义的商业情报。他们就连端到端的交易层次的历史信息也收集不了。相反，它们是为了服务于财务、销售、物流或者制造等具体职能部门的需求而设立的。无缝地服务于整条价值链的ERP设计几乎不存在，更不要说跨越公司所有的地理位置。但是，如果没有看清整条价值链的交易层次上的数据，你就无法对你在哪里赚钱这个问题，拥有一个明确、全面的看法。
这并非简单地责备技术，因为ERP系统依据人们的指令行事。ERP销售商会告诉你，他们的产品有能力把采购直至销售的全部订单关联起来 —而且他们也常常告诉你，这些能力很少用得到，或者他们的客户甚至没有对这些能力提出过要求。一些公司已经通过建设全球性的数据仓库，以获取跨职能部门的数据，来试图克服多个交易系统的缺陷，即使这些数据仓库几乎不能提供交易层次的数据。
把信息聚集入仓库的过程，牺牲了数据的可见度，而这正是你需要用于行动的。就是那些努力工作以获取十足数据透明度的公司，也发现光是有透明度并不足以驱动变革，因为固定成本和共享成本难以归集到单个产品的层次。最终，ERP系统通过追踪实际的或历史的数据，因而赢利前景也得以实现。
而利润立方体能让你预测不同的管理或经济决策可能带来的利润水平。因此，要理解真实利润，就要提升交易层次数据的可见度，并合理归集成本，以便导出有意义的洞见。利用利润立方体，你可以讨论作业分析法以解决成本归集的问题，你可以使用多维度分析来帮助自己在努力弱化痛苦的内部争斗时获得支持。利润立方体就像脚手架，帮助你运用所发现的一切最有效的工具，看见并触及“葡萄树”的各个部分。
例如，有一家跨国公司使用利润立方体，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的业务单位和区域公司使用不同的成本方法论，关键的成本要素常常被排除在核算之外，或者核算不准确。利用利润立方体，该公司能够收集准确的成本信息，因而可以针对全球不同的市场做出一致性的决策。
商业情报的下一个层次，是把多维度利润立方体和数学能力组合在一起，以实现数据驱动的前景规划。你可以仔细检查“如果……那么……”式的前景，以确定利润对未来市场条件的敏感性。这些预测性的分析让你对业务的最远“利润边界”进行探索 —这样的边界虽有潜在的危险性，但也充满巨大的财富机会。
你有权问这样的问题：哪些利润杠杆 ——增长的库存管理单位销售量、更低的原材料成本、新的定价策略——将带来最好的成果（并且在什么样的时间期限内）？如果我们每个业务单位削减40%的库存管理单位，那么特定的客户、产品、战略性设施和其他市场会发生什么样的变化？需要采取哪些切实可行的行动，去实现想要的利润前景呢？
创造经久不衰的差异性
如果没有我们框架中这最后一个要素，企业也可以提升利润，但是这种利润是短期的。持久的利润来自于适当的、跨越所有职能部门的治理结构，这样的治理结构能促使企业建立起一个利润导向的共同使命。最大的挑战是在多个部门建立团队合作的精神。有一些公司通过设立“利润委员会”来解决这个挑战，该委员会直接向CEO报告，或者直接就由 CEO担任主席。利润委员会成功的关键，是找到适当的、和利润挂钩的业绩指标。
例如，有一家和我们合作的公司，曾经把其低利润归咎于千篇一律的客户服务模式。它企图以极低的成本，快速向客户供应所有产品线上的产品。但是，其最重要的客户常常感到失望。
通过制定一个多维度的解决方案来应对产品、客户、制造、采购和设计等问题，这家公司的绩效得到了显著提升。结果是产品线得到了精简，满足80%以上客户的需求（其余需求仍然得到满足，不过是通过不同的渠道），供应速度提高了一倍，50%的服务供应更加可靠。从公司内部看，该举措也降低了成本，使库存减少了60%。这个全面的方法令企业找到了赢利之道，而且来自领导团队（即利润委员会）的持续推动，将把公司保持在这个轨道上。
为你公司准备的三个问题
综上所述，我们想指出，每个公司未来的可持续赢利，部分地依赖于以下问题的答案：
提升利润是一个项目，还是一个业务流程？项目精于收割挂在低处的果实，但是利润管理既是全面的也是持续的。因此，为了应对横在你和挂在更高处的果实之间的挑战，你需要致力于一个持续的流程。就像寻找葡萄的狐狸，你必须忽视掩耳盗铃式借口的诱惑，和同事们一起制定全面的突击计划，建造稳固的、用于收割果实的脚手架。
你有可用的信息吗？分析学能驱动好决策，但是好的分析学有两个前提。第一，你公司里的每个人对要分析的数据达成一致了吗？第二，数据的粒度是否足够高，以提供库存管理单位、客户和交易层次绩效的可见度？理解在哪里投资于利润提升，就需要这种可见度。
你的职能部门协调一致吗？紧跟着的问题是：你的不同部门是以同样的方式思考你的业务的吗？你已经调整了你的产品和客户组合以使利润和战略性价值实现最大化吗？你以确保你的成果长期可持续发展的指标来衡量业绩吗？
作为一个寓言作者，伊索从事记录事物原貌的行当。但是“酸葡萄”并不代表事物的必须状态。通过持续的学习和计划，使用“拓展利润边界”这样的工具，当今的公司能够力求比伊索寓言中的狐狸更聪明，收割它放弃的果实。
科尔尼公司（A.T. Kearney, Inc.）2010年登记版权。宇文明译。
Steve Mehltretter是科尔尼公司多伦多办事处的运作与流程行业实践业务合伙人。 Sean Ryan是科尔尼公司芝加哥办事处的组织与转型实践业务合伙人。Paul Schroder是科尔尼公司华盛顿办事处的顾问。
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