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精益生产实施常见问题点

  2008-7-29 来源:萃科研究

  精益生产又称精良生产精细生产方式丰田生产方式,就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷零库存进军。

  精益是从顾客的角度来研究价值流的增值,致力于降低成本并满足顾客,提高流程的速度。其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。现代精益生产体系实际上综合了多种制造管理现场管理的理论和方法,他是现代工业工程技术和方法应用的结果。

  精益生产是美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组提出的,1998年,沃马克和琼斯引入了“精益思想”的概念。精益生产的生命力在于持续改进,并追求生产水平在各个领域的完善,从本质上讲,她和丰田生产方式TPS)源于同一思想。

  精益生产是相对于大批量生产而言的,注重时间效率。其焦点是识别整个价值流,使价值增值流动并应用顾客拉动系统,使价值增值行为在最短的时间内流动,找出创造价值的源泉,消除浪费,在稳定的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量产品精益的内涵和田口对质量的定义(质量是社会的损失)及其损失函数的概念完全相同,她具有以下几个关键特点:注重浪费和流程的时间效率;他是以价值流动为核心的生产系统,其生产是动态的过程,使产品在整个过程中流动;低库存JIT交付;赋予员工权利和跨职能团队;平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化,能够与产品顾客需求准确、灵活的匹配。

  2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到:“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%, 日本的4%,德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集,低附加值创造的现实。随着市场经济的发展,竞争的压力及日益恶劣的生存环境,企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTOGE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造,Dell等企业实践并取得成功的精益生产Lean production)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。但是,精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”

  在海外被百强企业验证了的方法论,如果不结合中国实际,就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的,中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点:

  1.管理人员作业人员的观念没改变。

  相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的

  2.急功近利。

  那种要求 ‘立竿见影短期内就 “大见成效” ,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

  3.没找到好的切入点。

  找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。

  4.样办区先行。

  制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。

  5.现5S” 作业没做好。

  “5S” 所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产

  6.实施过程遇到困难就停滞不前。

  “三个糗皮匠,胜过诸葛亮” 要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手

  7.投入资金太多。

  改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

  8.缺乏整体配合。

  认为精益生产方式的实施只是IE工程师责任,与其它的单位无关,例如:采购物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益效能

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