ITAT集团：从0到40亿的销售奇迹

发布者： Chaosa 2008/08/02 12:38

　　忘记了是什么时候第一次看到ITAT这个大大的有着红色大招牌的超市店，曾经的第一感觉是，好大的一个，外国人人经营的（只是当时感觉）超级服装大超市。到去年在深圳，开始熟悉和试图了解传统的商业模式和物流模式以及铺货管理等这些现代电子商务的软肋的时候，突然，这个ITAT跃入眼帘。

　　记得当时好友对我说起这个模式，唯一印象深刻的是，如果评论对比众多的传统卖场模式和渠道模式的话，那ITAT绝对是这些模式中将渠道，平台，卖场，驻点，运维，谈判，物流，现金流，囤货和仓储选择点做到最巧妙的。

一、ITAT介绍

ITAT是一家在香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售企业。

　　2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元；

　　2005年，年销售额1.79亿，门店68家；

　　2006年，年销售7．78亿，门店400多家；

　　2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿，门店1100家；

　　尽管据笔者分析，今年其预计42亿的销售额目标几乎是一个不可能完成的任务，但不可否认的是，ITAT取得了一个商业奇迹，在绝大部分的创业企业中，3年还不足以让其达到千万级的销售额，而ITAT已经是用10亿做单位来衡量了。

　　值得我们思考的是，ITAT为什么可以取得这么快速的发展？它的法宝是什么？能够给我们带来什么样的启示？

二、ITAT模式说明

　　ITAT模式商业模块管理分工说明：

　　1．ITAT集团全面负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权；

　　2．生产厂家（供应商）全面负责经营管理上100%的货物供应权；

　　3．业主（商业地产及大型百货商）全面负责经营管理上100%的营业场所提供权。–摘自《ITAT官方网站》

　　根据ITAT官方网站提供的图示（下面的饼图），我们不难发现：ITAT的核心就是资源整合，整合地产商、服装生产商（供就商）、终端运营为一体的企业。其核心在于分成制：

　　1、厂家获得54-60%的分成；

　　2、业主（地产商）获得10-15%的分成；

　　3、 ITAT获得25-36%的分成

　　通过分成，无需向地产高支付租金，无需向供应商支付货款。极大了降低了企业的运营风险。请注意：如果支付的是租金，由于租金是固定支出，企业将承担亏损的风险，而采用分成的方式，将企业的风险降到了最低。同样，通过分成的方式，供应商控制了整个服装本身，使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险–我国的传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞，但ITAT巧妙的避开了这个问题。

　　这样一来，ITAT几乎就用一种”空手套白狼”的运作模式–资源整合的运作模式，用最小的投入，实现了服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应，获得了商业奇迹！

　　当然，我们也必须思考，为什么ITAT的”分成制”能够获得地产商、服装生产商的认同呢？从模式本身来看，似乎只有他们在承担风险，总不能说他们都是傻瓜吧，其中的原因是什么呢？

三、ITAT模式实现的基础

　　ITAT模式的实现有三个商业前提，这三者均与当前的商业环境密不可分：

　　1、服装行业产能严重过剩，品牌企业产品库存严重。产能过剩的问题，我想不用我来描述，大家都会非常的清楚。无论从哪个侧面去了解服装行业企业，都会发现库存是服装企业发展的最大桎梏之一，中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上（含经销商库存），如何消耗产品如此庞大的库存，就成为企业发展的重大挑战。对某些企业来说，甚至意味着生死存亡。

　　2、经营城市的兴起，伴随着城市扩容、新商圈建设以及商业地产的暴利，使得商业地产大量增加，在一定程度上造成商业地产招商不易。由于城市的扩容与商业地产的持续开发，新商圈不断涌现，然而建造一个商场容易，成熟一个商场却需要至少2-3年的时间，一个新的商圈如某些城市建设次级中心等甚至需要5-10，然而，房子却需要现在建，现在开始经营，这对商业地产的运营者来说，招商就成为重大第一的挑战。况且，由于中国的商业地产建造者更多的是从住宅市场转投商业地产的房产商，缺乏招商的能力与资源，这也在相当程度上提高了招商的难度。

　　3、中国向国外资本开放，国外资本向国内市场渗透。随着金融的改革，中国经济的持续发展，越来越多的国外投资机构看好国内的市场，越来越多的国外VC、PE进入中国市场。

　　条件1决定了整合服装生产商成为可能；条件2决定整合地产商成为可能；条件3决定资本不是瓶颈。这三个外在环境决定了ITAT可以通过整合资源的方式快速成长。

　　注：

　　在2006年11月份，美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月份，全球最大投资银行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）及全球最大对冲基金之一Citadel联手对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资，支持ITAT集团连锁销售网络的快速扩张。–摘自《ITAT官方网站》

四、ITAT当前的主要风险

　　ITAT创造了一种新的商业模式–整合各方资源，快速成长的商业模式，这种模式完美的解决了如何与服装生产商与地产商合作的问题，并在”如果能获得相当销量”的假设前提下解决了各方的利益分配问题。

　　然而，这个假设前提正是ITAT面临的巨大挑战，因为尽管ITAT的利益分配政策能够吸引地产商、生产商，但并没有给最终消费者带来利益，原因如下：

　　1、由于更多的是解决生产商的库存，因此产品本身的吸引力有限。

　　2、由于更多的是帮助地产商解决招商难的问题，因此这就决定了ITAT开店的地址肯定不是当前的繁华地段（这些地段是不存在招商难的问题的–充其量是招具有号召力的商户具有一定的难度，这在一定程度上还取决于招商单位的运营能力），故而消费者要来购物，必须付出更多的时间成本。

　　尽管ITAT也曾试图改变这种局面–通过收购国际商标集团，赎买国际二线品牌，提供给消费者物超所值的感觉。然而，这一行为并未带来理想的结果，原因如下：

　　1、今天的服装行业假洋鬼子品牌–国内企业在国外注册国内运作的洋品牌太多了，ITAT通过收购的国际商标集团的品牌从品牌影响力与号召力来说，本身与假洋鬼子在消费者看来并没有太多的差别；

　　2、 ITAT会员店一次推出近百个国外品牌–国内消费者并不认识和知晓的品牌，由于资源的均衡分配，品牌的特色并不明显很难让消费记忆；

　　3、更为重要的是，由于这些产品在一定程度上可以说是服装企业库存大集合，显然这样的产品对消费者是很难有吸引力，更不能体现这些”洋品牌”所唱导的精品、时尚的品牌内涵；根据我们的研究，服装消费者对品牌价值的判断更多来自终端体验–装修风格、产品风格、产品陈列、购物体验，而非广告，这就注定了ITAT在当前的模式下超越现状的难度–库存存品的缺陷。

　　综上所述，ITAT面临的主要困难源于”消费者价值”的缺失。

　　那么，有没有办法改进呢？

五、ITAT困难的解决思路

　　既然困难源于”消费者价值”缺失，那么解决之道一定在于以消费者需求视角为出发点，从消费者对非黄金商圈的服装零售店的联想导致消费人群的定位来看，根据消费者测试，核心群体为中低端消费群体。因此，ITAT改进总体方向有两种：

　　其一，顺应消费者思维定势，定为品牌折扣店。由于折扣店本身是依靠价格优势、不需要最新的款式吸引消费者的，故能有效解决消费者价值问题。

　　其二，全面改造产品，打造精品形象。利用自己的销售规模优势，重新要求供应商将其当作新产品的发布窗口，力争提供最优的消费体验，做成服装中的国美。

　　相对而言，方案一的成功机会较高，风险较小；而方案二的成功机会较小，风险较大，因为方案2本身的做法需要ITAT完成全面的转型，依赖的并非其成长之初的整合基础–对供应库存的消化，而是与当前的商场全面竞争，但由于位置的劣势，使其当前在与商场的竞争中面临最大的劣势，而商圈的成熟依赖于城市化与城市经营的结果，需要较长的时间。当然，如果依赖价格的吸引力，则会遭遇品牌商的抵抗。如果推自主品牌，由于消费者购买服装的价值算式与家电的价值算式还是有相当不同的，相较而言，家电的价值与成本的关系更为密切一些（关于这个问题，在以后的文章里我们再进行详细探讨）。