一个成功企业家的难题

  2008.12.04 来源:17HR人力资源社区

  一、开场白

   1983年,在江南某省的一个小镇上,因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了小镇上。此时,投机倒把已不那么令人心悸,乡镇企业已开始萌芽。第二天,镇上就传出一条爆炸性新闻:镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着,猜测着,预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然,一个月后,镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元,刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。

  15年后的今天,该厂已发展成为一个拥有16亿资产,下属9家境内独资控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业,由于行业进入壁垒高,乡镇企业一般不敢问津。长期以来,国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铀加工厂,它是国家一五期间156项重点建设项目之一,以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始,依托机制上的优势,铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后,大型国有铜加工企业已经日趋衰落,困难重重,几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头,一派兴旺。由于资金困难,无法进行必需的技术发行与设备更新国企在技术、设备上的许多优势也几乎更新换代殆尽,优秀人才更是大量流失,已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

  伟业集团最近刚投资2亿元交中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入该生产线一直闲置,日损失数以万计,企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍表铜带,亲直接出口美国,效益十分可观。企业经营状况良好,前景一片光明公司正在实施低成本扩张战略,已成功地兼并了几家关联企业,按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。为此,年届不惑之年刘董充满信心(刘月任伟业集团公司董事长,人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”)。然而,深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段,许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手,第六感觉告诉他,潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后,他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授

  此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样,杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室:一张书桌,一张椅子,外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室,公司全体高层管理干部正在开会,门未关紧,本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来,刘董的声音总是最洪亮的。

  “真不可思议,这就是一个拥有16亿资产大型企业集团的高层会议室,这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供种类咨询服务的实务型管理专家,也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验,他感觉到此行的担子不轻,也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……

  二、企业管理概况

  伟业集团是先有一个核心企业,再由“核”扩散发展起来的,产权纽带紧密,实际上属于一种典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司经营战略、重大投资决策人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长总经理,又是二级控股独资公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干,总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的:党委会、工会职代会的主要领导监事会的主要成员。集团董事会是最高权力决策机构,由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构,无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式

  在职能部门设置方面,董事会实际上只有董事会办公室是实体,其职能并未与董事会相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的,职能也未明确界定。从人员配置上看,各部部长都是由对应的主管副总兼任,形式上是直线——职能模式,实质上是职能式组织模式,即职能部门除了能实际协助所在层级的领导工作外,还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥,各副总之间协调工作量大,主要负责人易陷入事务之中,不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁,高层管理人员职位更迭更是像走马灯似的,许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构,杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。

  三、面临的困惑

  从刘董自身的角度,他请来杨教授,主要是为了解决以下三大难题。

  一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了,每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时,公司其他大小事情几乎都要他拍板,总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时,最近就有两次晕倒在办公室,再这样干下去肯定不行。

  当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时,不禁惊讶地问:其他副总和部门负责人怎么不分忧?不分权怎么能经营这种大型企业?刘董第三地解释道:我也懂得要分权,而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则,可是教训太大了。1995年放权,贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币,至今没有下落。我只得集权工作不到两年,实在不行,只好再度放权,没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了,他还是我们亲戚,公司创业元老。我只好再次集权,如今是董事长总经理一肩挑,每天上午8:00-10:00就成了审批资金报告的专门时间。这知道这不是长久之计,但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办,到底人家外国人是怎么分权的,请专家们帮助筹划。

  二是决策风险问题。公司越做越大,大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”,刘董恳切地说,“过去我拍板下去,涉及的资金少的只有几十元,多的也就几万、几十万元,现在任何决策动辄就是几千万上亿元,弄不好就是全军覆没。我心里没底,但也得硬着头皮拍板,怎么会不紧张惧怕呢?我表面故作轻松,其实心理压力太大了。这不,才四十岁,头发几乎全白了。”

  三是控制问题。在深入的交谈中,刘董向杨教授剖白了心迹:外面的人总以为我在公司里是绝对权威,甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去,我回报。近年来,尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后,员工们的心理似乎在悄悄地变化,过去最亲密的战友都和我疏远了,工作表面上很努力,实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加,现在高层经理年薪已达10-15万元,还每人配备了专车、司机和秘书,但他们就是怪怪的,提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延,原有民营企业的优势正在逐步消失,两起携款外逃事件似乎是必然的,而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是,我控制不了局面,在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。

  讨论:

  1、你认为刘董应如何进行分权?请你帮助公司设计出科学的决策制度

  2、你将如何设计伟业集团新的管理模式

  3、你将如何制订企业经营理念,怎样才能切实实施?

  4、如果你是咨询专家,你将如何帮助企业有效地解决三大难题?

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
24 +1