在新员工试用期之内，企业往往会存在哪些风险，比如选错人带来的经营风险、泄密风险，因为试用考核、薪资等导致的劳动法律风险等等，具体该如何预防及应对?如何降低新员工试用期内的用人风险?

　　试用期管理是一种“风险投资”

　　竞争优势源自投资于人，指的是把对人的投资当作企业赢得竞争优势的一个战略举措，这是我们力倡企业努力去秉持的价值观。投资于人既然是投资，那句流行语，“股市有风险，投资须谨慎”的原则也就同样适用。拿新员工试用期管理来说，不要认为人招来了，HR经理就可以大松一口气。对试用期的管理如果缺乏足够的重视，或缺少合理的方法，都会带来“投资”的风险。先不说试用期考核、薪资等导致的劳动法律风险，以及因为员工试用期离职使企业内部信息扩散到竞争对手的风险，单就是选错人带来的经营风险，就让企业管理者大伤脑筋。其实，因为选人、用人不当带来的企业经营上的挫折和损失是最大的用人风险。一个连锁企业拟储备五十名管理培训生，拟把他们当作未来的店长来培养，应对未来两年企业的扩张计划，结果在试用期内人员流失率达到35%。

　　某企业从外部招聘研发部经理，希望让他带领研发部让新产品在一年内上线。试用期结束的时候，公司研发副总却还看不清他到底能不能带领团队。一时无措，因为急需用人，只好让他转正，先从工程师职位干起。结果，这位“准研发部经理”很长时间也无法承担起责任，研发部群龙无首，新产品上线遥遥无期。

　　某企业制定了详尽的、高瞻远瞩的事业规划，准备新年伊始在公司销售业务上来个开门红，高薪诚聘一位业务高手作为其销售总监，结果试用期还没过完，人家两脚抹油溜了。

　　从上述案例来看，人走了，看似没损失太多的东西，但企业发展的损失却大了，恐怕非损失几万元的招聘费用可比吧?

　　试用期“投资”须谨慎

　　如果把对试用期人员的管理看作“投资于人”的一部分，我们就应该怀着谨慎的态度来开展工作。在人才身上的投资收益非一般投资可比，弹性空间可能会大到出乎你意料的程度。但是如果你投的人流失了，那损失自然非常巨大，因为你没有取得收益的机会了。

　　有的人力资源经理认为，试用期，试用期，主要的作用就是试用，看看行不行?如果不行的话，趁早在试用期结束之前辞退，以免转正后留下后患。为了达到此目的，新员工刚来，就交给他一些重要的工作任务让他完成，瞪着眼睛看他能不能胜任岗位的工作。

　　有一位人力资源经理，把试用期的员工与原在岗员工一起纳入绩效考核，每月考核打分。结果在公司整体员工的绩效考核结果排名里面，新员工的评价大部分都排在后面，使新员工感到压力很大。有的连续两个月评为D的(实行A、B、C、D、E五级评分)，即由人力资源部通知解除试用协议，真是雷厉风行地人力资源部!

　　上述这种做法是欠谨慎的做法，是一种简单的人力资源管理，并没有把对人的管理上升到“投资于人”的高度，当然难免产生试用期的用人风险。新员工绩效排名老在后面，弄得不好还要被辞退，而且在这些情况下，新员工往往是心情郁闷地与公司解除协议，风险事件一触即发。

　　以“投资”的眼光来看试用期管理，是不应该这么急功近利的。在一个投资家的眼里，试用期的员工应该被看成一个个选好的“金蛋”，如果孵化得好，这些金蛋将来可能帮助企业带来无可预知的收益。所以，试用期最主要的功能并不是“试用”，而是让新员工“适应”。员工能不能胜任岗位的工作，应该主要在人事录用之前就已经决策了。我们看到很多管理规范的企业，试用期内是很少淘汰掉人的。

　　新员工进入一个陌生的环境，一方面缺少对企业的了解，对规章制度、企业文化有一个熟悉的过程。另一方面，新员工往往对新工作确实有一种不确定的感觉，不知道自己是否能在新的工作岗位上，在新的上级面前，在新的同事面前表现得出色，这时他们往往顾虑重重。把他们比作“金蛋”，也确实能说明他们如“蛋”般的脆弱。

　　因此，新员工试用期的管理，应怀着谨慎的心态去执行，或者说应该用一种“孵蛋”的心态去执行，希望他们能够在新的企业环境中顺利的成长，希望他们成长为一个优秀的，与企业要求相适应的栋梁之才。而不是为了看看到底哪个是“金蛋”，哪个是“坏蛋”。

　　试用期“风险管理”，工具先行

　　如何降低试用期内的用人风险?或者说如何降低试用期内的人员离职率?这是许多HR头疼的问题。

　　有一个故事，讲张三吃饼，直到吃了第三张饼才吃饱，他后悔说：“早知道第三张饼能吃饱，前面两张饼就省下来不吃了。”

　　试用期人员管理的风险问题跟前面的招聘流程直接相关，前面是否在选人上做足了功夫，也决定了新员工试用期管理中风险的大小，这是试用期人员管理的“前两张饼”的问题。当前，人力资源管理走向精细化管理时代，原来那种把人“拿来就用”，“不行就换”的粗放做法应该被淘汰。“投资于人”在打出招聘广告的一霎那就开始了。在招聘之初，作为HR经理要想到招聘的人不是只为了做好当前急需完成的工作，而是应全面系统地看是否符合企业对人长远发展的要求。不仅看专业技能，还要看综合素质,不仅看工作能力，还要看职业性格特点,不仅看当前的胜任程度，还要看有没有成长潜力,不仅看是否能干好自己的工作，还要看能不能将来与人一起合作。要看清楚如此种种，非借助规范的流程、方法和工具来实现不可。

　　为了让客户在招聘时注重投资于人，使外部的人经过招聘的漏斗程序的层层筛选，使最匹配的人才得到录用，我们总是向客户推荐一系列的人才招聘和测评工具。这些测评工具可能包括能力测验、职业性格测验、胜任力评价问卷、工作情景判断测验、履历分析问卷等等，使这些人才招聘工具能够在整个招聘流程中起到人才把关的作用。有些企业在公司里设立了一个“首席人才官”职位，也是希望这个职位能够起到类似的作用。如果通过一个系统或工具平台，把“人才官”的这种理念物化到人力资源的具体流程中，比如在人才管理的供应链中，有一系列的招聘测评工具为人才选拔保驾护航，以保障“进来的都是好的”，这样不是很好吗?我们研发的“智鼎人才官”正是本着这样的理念，把人才测评工具集结到招聘经理的电脑桌面上，招聘经理可以针对不同的岗位选用不同的招聘测评工具来帮助他选准人，用好人。选人这一关做好了，后面的试用期中的风险就小多了。

　　为减少试用期内人员管理的风险，更重要的还是应聘者被录用之后的试用期管理本身。除了上文说到的对试用期员工管理应保持一种谨慎、培育和帮助成长的态度之外，应主要做好三件事：那就是入职培训，试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划。

　　入职培训的主要目的是帮助员工尽快了解企业的情况，使员工在尽短的时间内融入到企业当中来，内容往往包括企业文化、规范、价值观、公司使命、部门岗位职责、工作技能和专业知识等，通过这种培训实现人与组织达到匹配。

　　试用期除了培训之外，应该让新员工也参与到实际工作中来，主要目的不是希望马上见到卓著的成果，而是为了让员工适应具体的工作。在这个过程中最重要的是沟通和工作指导，一般试用期内须有三次以上的正式沟通，通过沟通过程了解员工的心态，对员工进行相应的鼓励和指导。

　　在整个试用过程中，应不仅仅是关注员工对岗位工作的胜任程度，更应从员工职业生涯的角度来开展工作。无论是入职培训，还是试用期工作指导与沟通，都应聚焦到员工的职业生涯发展上，这才能真正做到“投资于人”，因为这是从更长远的角度为企业的发展贡献人才，而不仅仅是一时一事。

　　做好上述三项工作，都离不开对员工的了解。俗话说，“金无足赤，人无完人”，试用期内的员工并不一定会完全符合企业的期望，每个人都有不同的优势和不足，同时企业内部岗位的胜任力要求也不会完全一样，试用期管理的很重要的内容就是摸清这些情况。这种了解在招聘的过程中已经在进行，当时我们使用人才测评工具得到的结果，在试用期内可以充分地挖掘运用。同时加上试用期内对新员工进行观察、沟通和工作指导，使我们对自己的宝贝员工做到了如指掌，在此基础上再对员工做培训、做指导和沟通，以至于职业生涯规划，会使我们的人力资源工作真正做到“以人为本”，那将会顺水行舟，事半功倍。

　　请看下面这个员工胜任力素质轮廓图，这是某个企业招聘员工时做的素质测评，这个测评结果能够为新员工试用期管理提供些帮助吗?如果我们经过观察和沟通，发现员工试用期的表现与这个招聘时的测评结果比较吻合，该如何做好该员工的试用期管理呢?

　　如果这名员工放在客户关系管理部，你是让他做更多的沟通说服的工作，还是让他做更多的服务。

　　来源|牛津管理评论

　　在新员工试用期之内，企业往往会存在哪些风险，比如选错人带来的经营风险、泄密风险，因为试用考核、薪资等导致的劳动法律风险等等，具体该如何预防及应对?如何降低新员工试用期内的用人风险?

　　试用期管理是一种“风险投资”

　　竞争优势源自投资于人，指的是把对人的投资当作企业赢得竞争优势的一个战略举措，这是我们力倡企业努力去秉持的价值观。投资于人既然是投资，那句流行语，“股市有风险，投资须谨慎”的原则也就同样适用。拿新员工试用期管理来说，不要认为人招来了，HR经理就可以大松一口气。对试用期的管理如果缺乏足够的重视，或缺少合理的方法，都会带来“投资”的风险。先不说试用期考核、薪资等导致的劳动法律风险，以及因为员工试用期离职使企业内部信息扩散到竞争对手的风险，单就是选错人带来的经营风险，就让企业管理者大伤脑筋。其实，因为选人、用人不当带来的企业经营上的挫折和损失是最大的用人风险。一个连锁企业拟储备五十名管理培训生，拟把他们当作未来的店长来培养，应对未来两年企业的扩张计划，结果在试用期内人员流失率达到35%。

　　某企业从外部招聘研发部经理，希望让他带领研发部让新产品在一年内上线。试用期结束的时候，公司研发副总却还看不清他到底能不能带领团队。一时无措，因为急需用人，只好让他转正，先从工程师职位干起。结果，这位“准研发部经理”很长时间也无法承担起责任，研发部群龙无首，新产品上线遥遥无期。

　　某企业制定了详尽的、高瞻远瞩的事业规划，准备新年伊始在公司销售业务上来个开门红，高薪诚聘一位业务高手作为其销售总监，结果试用期还没过完，人家两脚抹油溜了。

　　从上述案例来看，人走了，看似没损失太多的东西，但企业发展的损失却大了，恐怕非损失几万元的招聘费用可比吧?

　　试用期“投资”须谨慎

　　如果把对试用期人员的管理看作“投资于人”的一部分，我们就应该怀着谨慎的态度来开展工作。在人才身上的投资收益非一般投资可比，弹性空间可能会大到出乎你意料的程度。但是如果你投的人流失了，那损失自然非常巨大，因为你没有取得收益的机会了。

　　有的人力资源经理认为，试用期，试用期，主要的作用就是试用，看看行不行?如果不行的话，趁早在试用期结束之前辞退，以免转正后留下后患。为了达到此目的，新员工刚来，就交给他一些重要的工作任务让他完成，瞪着眼睛看他能不能胜任岗位的工作。

　　有一位人力资源经理，把试用期的员工与原在岗员工一起纳入绩效考核，每月考核打分。结果在公司整体员工的绩效考核结果排名里面，新员工的评价大部分都排在后面，使新员工感到压力很大。有的连续两个月评为D的(实行A、B、C、D、E五级评分)，即由人力资源部通知解除试用协议，真是雷厉风行地人力资源部!

　　上述这种做法是欠谨慎的做法，是一种简单的人力资源管理，并没有把对人的管理上升到“投资于人”的高度，当然难免产生试用期的用人风险。新员工绩效排名老在后面，弄得不好还要被辞退，而且在这些情况下，新员工往往是心情郁闷地与公司解除协议，风险事件一触即发。

　　以“投资”的眼光来看试用期管理，是不应该这么急功近利的。在一个投资家的眼里，试用期的员工应该被看成一个个选好的“金蛋”，如果孵化得好，这些金蛋将来可能帮助企业带来无可预知的收益。所以，试用期最主要的功能并不是“试用”，而是让新员工“适应”。员工能不能胜任岗位的工作，应该主要在人事录用之前就已经决策了。我们看到很多管理规范的企业，试用期内是很少淘汰掉人的。

　　新员工进入一个陌生的环境，一方面缺少对企业的了解，对规章制度、企业文化有一个熟悉的过程。另一方面，新员工往往对新工作确实有一种不确定的感觉，不知道自己是否能在新的工作岗位上，在新的上级面前，在新的同事面前表现得出色，这时他们往往顾虑重重。把他们比作“金蛋”，也确实能说明他们如“蛋”般的脆弱。

　　因此，新员工试用期的管理，应怀着谨慎的心态去执行，或者说应该用一种“孵蛋”的心态去执行，希望他们能够在新的企业环境中顺利的成长，希望他们成长为一个优秀的，与企业要求相适应的栋梁之才。而不是为了看看到底哪个是“金蛋”，哪个是“坏蛋”。

　　试用期“风险管理”，工具先行

　　如何降低试用期内的用人风险?或者说如何降低试用期内的人员离职率?这是许多HR头疼的问题。

　　有一个故事，讲张三吃饼，直到吃了第三张饼才吃饱，他后悔说：“早知道第三张饼能吃饱，前面两张饼就省下来不吃了。”

　　试用期人员管理的风险问题跟前面的招聘流程直接相关，前面是否在选人上做足了功夫，也决定了新员工试用期管理中风险的大小，这是试用期人员管理的“前两张饼”的问题。当前，人力资源管理走向精细化管理时代，原来那种把人“拿来就用”，“不行就换”的粗放做法应该被淘汰。“投资于人”在打出招聘广告的一霎那就开始了。在招聘之初，作为HR经理要想到招聘的人不是只为了做好当前急需完成的工作，而是应全面系统地看是否符合企业对人长远发展的要求。不仅看专业技能，还要看综合素质,不仅看工作能力，还要看职业性格特点,不仅看当前的胜任程度，还要看有没有成长潜力,不仅看是否能干好自己的工作，还要看能不能将来与人一起合作。要看清楚如此种种，非借助规范的流程、方法和工具来实现不可。

　　为了让客户在招聘时注重投资于人，使外部的人经过招聘的漏斗程序的层层筛选，使最匹配的人才得到录用，我们总是向客户推荐一系列的人才招聘和测评工具。这些测评工具可能包括能力测验、职业性格测验、胜任力评价问卷、工作情景判断测验、履历分析问卷等等，使这些人才招聘工具能够在整个招聘流程中起到人才把关的作用。有些企业在公司里设立了一个“首席人才官”职位，也是希望这个职位能够起到类似的作用。如果通过一个系统或工具平台，把“人才官”的这种理念物化到人力资源的具体流程中，比如在人才管理的供应链中，有一系列的招聘测评工具为人才选拔保驾护航，以保障“进来的都是好的”，这样不是很好吗?我们研发的“智鼎人才官”正是本着这样的理念，把人才测评工具集结到招聘经理的电脑桌面上，招聘经理可以针对不同的岗位选用不同的招聘测评工具来帮助他选准人，用好人。选人这一关做好了，后面的试用期中的风险就小多了。

　　为减少试用期内人员管理的风险，更重要的还是应聘者被录用之后的试用期管理本身。除了上文说到的对试用期员工管理应保持一种谨慎、培育和帮助成长的态度之外，应主要做好三件事：那就是入职培训，试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划。

　　入职培训的主要目的是帮助员工尽快了解企业的情况，使员工在尽短的时间内融入到企业当中来，内容往往包括企业文化、规范、价值观、公司使命、部门岗位职责、工作技能和专业知识等，通过这种培训实现人与组织达到匹配。

　　试用期除了培训之外，应该让新员工也参与到实际工作中来，主要目的不是希望马上见到卓著的成果，而是为了让员工适应具体的工作。在这个过程中最重要的是沟通和工作指导，一般试用期内须有三次以上的正式沟通，通过沟通过程了解员工的心态，对员工进行相应的鼓励和指导。

　　在整个试用过程中，应不仅仅是关注员工对岗位工作的胜任程度，更应从员工职业生涯的角度来开展工作。无论是入职培训，还是试用期工作指导与沟通，都应聚焦到员工的职业生涯发展上，这才能真正做到“投资于人”，因为这是从更长远的角度为企业的发展贡献人才，而不仅仅是一时一事。

　　做好上述三项工作，都离不开对员工的了解。俗话说，“金无足赤，人无完人”，试用期内的员工并不一定会完全符合企业的期望，每个人都有不同的优势和不足，同时企业内部岗位的胜任力要求也不会完全一样，试用期管理的很重要的内容就是摸清这些情况。这种了解在招聘的过程中已经在进行，当时我们使用人才测评工具得到的结果，在试用期内可以充分地挖掘运用。同时加上试用期内对新员工进行观察、沟通和工作指导，使我们对自己的宝贝员工做到了如指掌，在此基础上再对员工做培训、做指导和沟通，以至于职业生涯规划，会使我们的人力资源工作真正做到“以人为本”，那将会顺水行舟，事半功倍。

　　请看下面这个员工胜任力素质轮廓图，这是某个企业招聘员工时做的素质测评，这个测评结果能够为新员工试用期管理提供些帮助吗?如果我们经过观察和沟通，发现员工试用期的表现与这个招聘时的测评结果比较吻合，该如何做好该员工的试用期管理呢?

　　如果这名员工放在客户关系管理部，你是让他做更多的沟通说服的工作，还是让他做更多的服务。

　　来源|牛津管理评论