无论是对于一个企业的成长史还是对于全球企业的发展史而言，交接班问题一直关系着企业的生死存亡；无论是经历了百年发展的西方国家还是历经三十多年飞速发展的中国，交接班都以同样的姿态出现在企业发展的历史长河中。即便是有着特殊人文环境、经济背景的特殊国家，交接班也不会因此而变得轻而易举。无论是家族成员还是职业经理人，都开始承受着各种各样的考验，到底交给谁，怎样交接，还需深入的探讨。对此，我们请到了中企联高级咨询师、国际项目管理协会 (IPMA)项目管理专家段磊来给我们谈一谈家族企业交接班这个冗长而又急迫的问题。

　　谈到家族企业交接班，段磊告诉我们，现在中国有接近400家的民营企业将在未来的十年完成交接班，不幸的是这个时候我们却遭遇了金融危机，虽然危机本身没有对中国造成直接的伤害，但它对各行各业的发展亦产生了深刻影响。也正是这样一个时间段，中国经济结构也面临一系列调整，中国家族企业也接受着来自各方的考验，如何顺利完成交接班，成为行业顶尖企业，促进强国强企目标的达成成为所有家族企业首要解决的问题。

　　成败之间

　　在成功与失败之间，往往只是一线之隔。无论是顶尖的跨国家族企业还是小有名气的本土家族企业，在遇到交接班问题时，批判标准只有一个，关键因素却不尽相同。在此，段先生给我们举了典型家族企业交接班的两个例子。

　　摩托罗拉作为一个典型的家族企业在交接班的问题上能给我们带来有益的思考。摩托罗拉的创始人保罗?加尔文在1928年创建了高尔文制造厂，经过近百年的发展，摩托罗拉在保罗?加尔文和罗伯特?加尔文的领导下，由于成功地设计出了具有革新性的双向FM收音机和第一个寻呼机而名声鹊起。然而，当这个企业交接到第三代接班人克里斯托弗?高尔文手上时候，不但没有获得任何值得夸耀的荣誉，反而陷入了无法扭转的困境，至此他也失去了移动电话市场上的领先地位，市场份额也下跌到了13％。在轰动一时的铱星系统上，摩托罗拉更是丧失了数十亿美元的资金。纵观其中个因，我们无法否认其第三代领导人所起到的一些负面作用。在分析这个领导人特点的时候，众多分析人士称，高尔文的最大弱点是其哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格，并且过于感情用事，然而这种性格和管理风格显然不能适应当今以速度和效率著称的技术业，这也成为家族企业交接班的一个典型案例。

　　方太作为中国的家族企业，在交接班上的成功也一直被拿出来分析。方太最初是做打火机的一个企业，在江浙一带做这种产品出口，技术含量不是很高，经历了一段时间的发展，他进入了的二次创业，进军厨房电器领域。其交接班的问题上算成功的，作为第一代的创始人现在已经成功的把这个企业交接给自己的儿子来进行管理了，并且也承担起了企业经营活动的重任，也做出了一些成绩。在分析这位第二代领导者特质的时候，段磊总结道：作为方太第二代也就是创始人的儿子是工科出身，在专业和技术方面都有自身的优势；同时也与父亲一起参与了整个第二次的创业；在个性上他属于不太张扬也不强势，行事低调的人，自身也热爱机械制造和产品研发的工作；在一起的工作时间内，他与企业的经理人有了很好的默契；这样一来，经历、专业、团队背景、家族关系这一系列的因素也就决定了他能够很好的接班。而企业本身来讲，职业经理人也很多，并且伴随着企业的第二次创业，内部的预算管理制度、绩效考核制度等都相对完善，因此，这个公司也能很好的按照即成模式来运作，创始人则退出了企业运营管理，开始了自己的事情。用我们的话来说，这个企业已经顺利的完成了交接班。俩个不同的家族企业，最终达成两个不同的结果，是运作模式，还是领导人？

　　模式选择

　　一直以来，大家都在探讨各国的家族企业管理模式，并把它们分门别类。有数据显示，在欧美以及中国台湾、香港，有80%以上都是家族企业，在研究治理结构的时候，很多人往往把它们的模式直接变成一种治理模式。从管理学的角度来讲，也承认这种模式的有效性。相比较现代管理制度而言，家族企业管理模式的核心比较明确，管理思想也具有延续性，然而单就现在一些家族企业而言，要顺利完成第二代交接，并持续经营，这就不仅仅是家族式的管理能够保障的。段磊指出，顺利进行交接班需要现代企业制度与家族企业管理结合，并且有一个调和的模式发挥两者的优势。

　　有很多的企业，总是拿“人”来说“事儿”。而类似于沃尔玛家族、福特兄弟和魏氏企业，在长久的发展过程中已逐渐形成拿“事儿”来看“人”。因为更客观，所以更准确；因为更准确，所以更优秀；因为更优秀，所以不仅打不败和弄不垮，甚至令人学不会和学不像。在沃尔玛的车上，沃尔顿家族是名副其实的老板的老板，因为制度规范，并且是全球一体化的受法律、股民和资本市场监督与控制的制度，其由谁来赶车就显得不是那么重要了，这也正是现代企业制度的优点。然而这只是成功家族企业中的特例，很多家族企业在涉及到交接班问题的时候，还是进入了名副其实的创业难，守业更难的困境。段磊告诉我们，事实上要想顺利完成交接班，企业必须具备以下三方面的硬性条件。第一，该企业已经是家族人员和职业经理人的混合团队，在从专业素质方面依赖专业人事，在整体方向把握上依赖自己家族人员。第二，企业具备相对规范的现代管理制度和治理结构，能够保证制度化的管理。第三，企业有合适的接班人，并且具备了一定影响力和企业管理能力，经过了稳健的交接班程序。模式的选择成为一个先决条件，不仅仅关系到企业交接班，更关系到企业的长远发展。

　　领导者素质

　　西方国家家族企业的发展历史相对中国而言，在时间和经历上都能为我们带来一些可资借鉴的东西。同样，中国经济三十年的飞速发展，也诞生了很多优秀的企业，其成功的方式和机遇都是无法复制的，然而，在交接班上却能让我们更仔细的思考，把握细节。在总结培养和选择一个合格接班者问题上，段磊告诉我们其中主要有四个方面的要素：第一，新领导者的领导力问题；第二，接班人的市场能力和人脉；第三，接班人的专业性；第四，接班人的心理素质。

　　细分下来，主要是以下几点：首先，一个合格的领导者需要有很强的领导力。众所周知，业务能力和专业知识的短板能够通过其他方面弥补，然而领导力则不可或缺，这需要新的领导者有振臂一呼，应者云集的感召力。在评价高尔文这个第三代领导者时，人人都说他很聪明，具有十足的绅士派头，是一个无可挑剔的好人，然而在首席执行官的位置上时，他所凸显出来的领导力却不及他的为人。其次，一个企业能否基业长青往往取决于他的市场宽度和人脉广度。曾经有一位知名的企业家称：不能盈利的企业是有罪的企业。事实上，无论哪个接班人，接手一个企业过来的终极目标就是盈利，并且能给社会创造价值，这往往需要独到的市场判断力和广阔的人脉，这正是接班人必须具备的一个特质。再次，任何一个企业都是一个独特的行业，都需要深入的理解这个行业，需要对这个行业本质的核心竞争要素、生产经营要素、成功的关键点进行深入的学习。曾经有一个做厨房电器的企业，是七君子创业的，后来请了一位营销界的知名人士做企业CEO，新的职业经理人在营销方面确实很强，但在管理中却存在很大的问题。最后，还是得由元老来进行管理。一马平川、稳步增长时往往看不出一个企业家的心理素质的，但在遇到问题时正是彰显企业家心理素质的时间，心理能力、决断性成为企业所有员工共同抵抗风险的支柱。我们中国一些企业领导人柳传志、任正非等在心理素质方面彰显出来的特性正是很多企业领导者无法比拟的。

　　中国特点

　　细数中国主流商业平台上的民营企业家，主要有三代。段磊给我们做了一个细分：上世纪50年代的人是第一代。从1979年改革开放到现在，正好三十年，那一批的企业家正好60岁至70岁，相对比较保守，对于交接班的问题，相比较企业制度而言比较相信人；而上世纪60年代的企业家差不多40至50岁，是中国第二代企业家，普遍接受了西方管理的教育，在与职业经理人交流的过程中，思想相对开放，比较能够接受现代制度和游戏规则，相比较第一代企业家而言，对制度的信任程度会高一些，也对现代的企业制度能够更加理性，对于交接班问题而言他们相对理性；而上世纪70年代的企业家，主要集中在30至40岁，是中国第三代企业家，对于交接班的问题也没有什么特定的想法。三代企业家代表了中国民营企业的三个不同阶段。而现在面临交接班难题的主要就是第一代企业家。在分析第一代民营企业家时，段磊指出，上世纪50年代的人经历了中国经济的转轨以及中国社会体系的调整，人与人之间的相互信任也经历了一个重大的变化，从没有商业伦理到商业伦理的逐步建立，他们正好经历了中国社会心理最波动的时期，所以对于制度本身的信任度没有那么高，同时，在交接班上也存在很多问题。主要问题如下：

　　第一，后辈的影响力和领导力无法继承。企业资产可以继承，而领导力和影响力是无法继承的。正如我们所说的乱世出名臣，相对波动的市场环境下，人的领导力和影响力往往容易锻炼出来，而商业秩序的稳定以及父辈的庇荫，中国民营企业的第二代接班人没有机会去形成这种领导力和影响力。

　　第二，子辈的职业选择和价值观不一样。接班人不需要解决生存问题，有自己个人的职业选择。其中就有好几类：如有纨绔子弟，没有想好自己的职业；如有自己明确目标的，医生、画家等；如不愿涉足自己家族企业到其他企业做职业经理人等，这些都是无法顺利继承的因素。

　　第三，职业经理人团队的承接能力不强。台湾一些能够成功交接班的一般都具备两个基本条件，其中很重要一个就是职业经理团队，或者是职业经理与家族成员混合的一个团队。一方面是老一辈的企业家不愿意把自己的企业交给家族成员以外的人来管理，而自己家族的成员却没有能力或意愿，另外一方面就是老一辈的企业创始人能力很强，很难形成职业经理这样的团队，形成了权利的真空。

　　第四，无法由一人化管理向组织化管理的转变。第一代企业管理往往是一人化的企业管理机制，遭遇某些关键问题时都需要亲自出面，类似于联想的柳传志，往往在出现问题的时候都是冲在第一线，本质上而言并没有转向组织化的管理模式。 深刻理解中国民营企业家的成长路径和心态是解决交班问题的根本点。

　　区别传承

　　目前，家族企业的接班人在选择上主要有两种方式，要么是“世袭”制，要么选择职业经理人。但对于中国这些正在面临传承问题的家族企业而言，台湾家族企业界流传的高科技企业传贤不传子，传统行业传子不传贤的传统，仔细想来确实有些道理。当然，这也需要创始人能够更好的把握时机，指定计划，促推交接班的顺利进行。段磊分析道：高科技企业由于自身的特点，一直处在变动期，领导者也必须具备超强创新力和品牌号召力，需要有类似于偶像型的特质人物；传统行业多年以来形成了固定的商业模式，利润空间也很稳定，需要精细化管理和精耕细作，外部人员一般无法了解，这就需要家族企业自身的人来传承。

　　当然，有些优秀的家族企业在传承的过程中交给我们更多的经验。他们让子女尽早了解企业的经营业务、管理模式，并参与到管理公司业务当中。从这点而言，家族企业如果想顺利并且长久的传承，应尽早制定传承计划，并在相互信任的基础上稳步施行。然而，每一个家族企业都有自己的文化和特性，家族企业的传承不仅意味着资产的交接，更是文化的传承。法国厨房用品生产商Revol作为一个家族企业，已经延续了很多代，其总裁就曾经说过：“我们的家族企业之所以能够不断延续，是因为在我们眼里，家族企业的文化是一件非常有价值、非常珍贵的东西。多年来，我们守护着它，而且要把它传给我们的下一代。”也许正是这样一种精神，才让这个企业一代代的传下了来。

　　无论是对于一个企业的成长史还是对于全球企业的发展史而言，交接班问题一直关系着企业的生死存亡；无论是经历了百年发展的西方国家还是历经三十多年飞速发展的中国，交接班都以同样的姿态出现在企业发展的历史长河中。即便是有着特殊人文环境、经济背景的特殊国家，交接班也不会因此而变得轻而易举。无论是家族成员还是职业经理人，都开始承受着各种各样的考验，到底交给谁，怎样交接，还需深入的探讨。对此，我们请到了中企联高级咨询师、国际项目管理协会 (IPMA)项目管理专家段磊来给我们谈一谈家族企业交接班这个冗长而又急迫的问题。

　　谈到家族企业交接班，段磊告诉我们，现在中国有接近400家的民营企业将在未来的十年完成交接班，不幸的是这个时候我们却遭遇了金融危机，虽然危机本身没有对中国造成直接的伤害，但它对各行各业的发展亦产生了深刻影响。也正是这样一个时间段，中国经济结构也面临一系列调整，中国家族企业也接受着来自各方的考验，如何顺利完成交接班，成为行业顶尖企业，促进强国强企目标的达成成为所有家族企业首要解决的问题。

　　成败之间

　　在成功与失败之间，往往只是一线之隔。无论是顶尖的跨国家族企业还是小有名气的本土家族企业，在遇到交接班问题时，批判标准只有一个，关键因素却不尽相同。在此，段先生给我们举了典型家族企业交接班的两个例子。

　　摩托罗拉作为一个典型的家族企业在交接班的问题上能给我们带来有益的思考。摩托罗拉的创始人保罗?加尔文在1928年创建了高尔文制造厂，经过近百年的发展，摩托罗拉在保罗?加尔文和罗伯特?加尔文的领导下，由于成功地设计出了具有革新性的双向FM收音机和第一个寻呼机而名声鹊起。然而，当这个企业交接到第三代接班人克里斯托弗?高尔文手上时候，不但没有获得任何值得夸耀的荣誉，反而陷入了无法扭转的困境，至此他也失去了移动电话市场上的领先地位，市场份额也下跌到了13％。在轰动一时的铱星系统上，摩托罗拉更是丧失了数十亿美元的资金。纵观其中个因，我们无法否认其第三代领导人所起到的一些负面作用。在分析这个领导人特点的时候，众多分析人士称，高尔文的最大弱点是其哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格，并且过于感情用事，然而这种性格和管理风格显然不能适应当今以速度和效率著称的技术业，这也成为家族企业交接班的一个典型案例。

　　方太作为中国的家族企业，在交接班上的成功也一直被拿出来分析。方太最初是做打火机的一个企业，在江浙一带做这种产品出口，技术含量不是很高，经历了一段时间的发展，他进入了的二次创业，进军厨房电器领域。其交接班的问题上算成功的，作为第一代的创始人现在已经成功的把这个企业交接给自己的儿子来进行管理了，并且也承担起了企业经营活动的重任，也做出了一些成绩。在分析这位第二代领导者特质的时候，段磊总结道：作为方太第二代也就是创始人的儿子是工科出身，在专业和技术方面都有自身的优势；同时也与父亲一起参与了整个第二次的创业；在个性上他属于不太张扬也不强势，行事低调的人，自身也热爱机械制造和产品研发的工作；在一起的工作时间内，他与企业的经理人有了很好的默契；这样一来，经历、专业、团队背景、家族关系这一系列的因素也就决定了他能够很好的接班。而企业本身来讲，职业经理人也很多，并且伴随着企业的第二次创业，内部的预算管理制度、绩效考核制度等都相对完善，因此，这个公司也能很好的按照即成模式来运作，创始人则退出了企业运营管理，开始了自己的事情。用我们的话来说，这个企业已经顺利的完成了交接班。俩个不同的家族企业，最终达成两个不同的结果，是运作模式，还是领导人？

　　模式选择

　　一直以来，大家都在探讨各国的家族企业管理模式，并把它们分门别类。有数据显示，在欧美以及中国台湾、香港，有80%以上都是家族企业，在研究治理结构的时候，很多人往往把它们的模式直接变成一种治理模式。从管理学的角度来讲，也承认这种模式的有效性。相比较现代管理制度而言，家族企业管理模式的核心比较明确，管理思想也具有延续性，然而单就现在一些家族企业而言，要顺利完成第二代交接，并持续经营，这就不仅仅是家族式的管理能够保障的。段磊指出，顺利进行交接班需要现代企业制度与家族企业管理结合，并且有一个调和的模式发挥两者的优势。

　　有很多的企业，总是拿“人”来说“事儿”。而类似于沃尔玛家族、福特兄弟和魏氏企业，在长久的发展过程中已逐渐形成拿“事儿”来看“人”。因为更客观，所以更准确；因为更准确，所以更优秀；因为更优秀，所以不仅打不败和弄不垮，甚至令人学不会和学不像。在沃尔玛的车上，沃尔顿家族是名副其实的老板的老板，因为制度规范，并且是全球一体化的受法律、股民和资本市场监督与控制的制度，其由谁来赶车就显得不是那么重要了，这也正是现代企业制度的优点。然而这只是成功家族企业中的特例，很多家族企业在涉及到交接班问题的时候，还是进入了名副其实的创业难，守业更难的困境。段磊告诉我们，事实上要想顺利完成交接班，企业必须具备以下三方面的硬性条件。第一，该企业已经是家族人员和职业经理人的混合团队，在从专业素质方面依赖专业人事，在整体方向把握上依赖自己家族人员。第二，企业具备相对规范的现代管理制度和治理结构，能够保证制度化的管理。第三，企业有合适的接班人，并且具备了一定影响力和企业管理能力，经过了稳健的交接班程序。模式的选择成为一个先决条件，不仅仅关系到企业交接班，更关系到企业的长远发展。

　　领导者素质

　　西方国家家族企业的发展历史相对中国而言，在时间和经历上都能为我们带来一些可资借鉴的东西。同样，中国经济三十年的飞速发展，也诞生了很多优秀的企业，其成功的方式和机遇都是无法复制的，然而，在交接班上却能让我们更仔细的思考，把握细节。在总结培养和选择一个合格接班者问题上，段磊告诉我们其中主要有四个方面的要素：第一，新领导者的领导力问题；第二，接班人的市场能力和人脉；第三，接班人的专业性；第四，接班人的心理素质。

　　细分下来，主要是以下几点：首先，一个合格的领导者需要有很强的领导力。众所周知，业务能力和专业知识的短板能够通过其他方面弥补，然而领导力则不可或缺，这需要新的领导者有振臂一呼，应者云集的感召力。在评价高尔文这个第三代领导者时，人人都说他很聪明，具有十足的绅士派头，是一个无可挑剔的好人，然而在首席执行官的位置上时，他所凸显出来的领导力却不及他的为人。其次，一个企业能否基业长青往往取决于他的市场宽度和人脉广度。曾经有一位知名的企业家称：不能盈利的企业是有罪的企业。事实上，无论哪个接班人，接手一个企业过来的终极目标就是盈利，并且能给社会创造价值，这往往需要独到的市场判断力和广阔的人脉，这正是接班人必须具备的一个特质。再次，任何一个企业都是一个独特的行业，都需要深入的理解这个行业，需要对这个行业本质的核心竞争要素、生产经营要素、成功的关键点进行深入的学习。曾经有一个做厨房电器的企业，是七君子创业的，后来请了一位营销界的知名人士做企业CEO，新的职业经理人在营销方面确实很强，但在管理中却存在很大的问题。最后，还是得由元老来进行管理。一马平川、稳步增长时往往看不出一个企业家的心理素质的，但在遇到问题时正是彰显企业家心理素质的时间，心理能力、决断性成为企业所有员工共同抵抗风险的支柱。我们中国一些企业领导人柳传志、任正非等在心理素质方面彰显出来的特性正是很多企业领导者无法比拟的。

　　中国特点

　　细数中国主流商业平台上的民营企业家，主要有三代。段磊给我们做了一个细分：上世纪50年代的人是第一代。从1979年改革开放到现在，正好三十年，那一批的企业家正好60岁至70岁，相对比较保守，对于交接班的问题，相比较企业制度而言比较相信人；而上世纪60年代的企业家差不多40至50岁，是中国第二代企业家，普遍接受了西方管理的教育，在与职业经理人交流的过程中，思想相对开放，比较能够接受现代制度和游戏规则，相比较第一代企业家而言，对制度的信任程度会高一些，也对现代的企业制度能够更加理性，对于交接班问题而言他们相对理性；而上世纪70年代的企业家，主要集中在30至40岁，是中国第三代企业家，对于交接班的问题也没有什么特定的想法。三代企业家代表了中国民营企业的三个不同阶段。而现在面临交接班难题的主要就是第一代企业家。在分析第一代民营企业家时，段磊指出，上世纪50年代的人经历了中国经济的转轨以及中国社会体系的调整，人与人之间的相互信任也经历了一个重大的变化，从没有商业伦理到商业伦理的逐步建立，他们正好经历了中国社会心理最波动的时期，所以对于制度本身的信任度没有那么高，同时，在交接班上也存在很多问题。主要问题如下：

　　第一，后辈的影响力和领导力无法继承。企业资产可以继承，而领导力和影响力是无法继承的。正如我们所说的乱世出名臣，相对波动的市场环境下，人的领导力和影响力往往容易锻炼出来，而商业秩序的稳定以及父辈的庇荫，中国民营企业的第二代接班人没有机会去形成这种领导力和影响力。

　　第二，子辈的职业选择和价值观不一样。接班人不需要解决生存问题，有自己个人的职业选择。其中就有好几类：如有纨绔子弟，没有想好自己的职业；如有自己明确目标的，医生、画家等；如不愿涉足自己家族企业到其他企业做职业经理人等，这些都是无法顺利继承的因素。

　　第三，职业经理人团队的承接能力不强。台湾一些能够成功交接班的一般都具备两个基本条件，其中很重要一个就是职业经理团队，或者是职业经理与家族成员混合的一个团队。一方面是老一辈的企业家不愿意把自己的企业交给家族成员以外的人来管理，而自己家族的成员却没有能力或意愿，另外一方面就是老一辈的企业创始人能力很强，很难形成职业经理这样的团队，形成了权利的真空。

　　第四，无法由一人化管理向组织化管理的转变。第一代企业管理往往是一人化的企业管理机制，遭遇某些关键问题时都需要亲自出面，类似于联想的柳传志，往往在出现问题的时候都是冲在第一线，本质上而言并没有转向组织化的管理模式。 深刻理解中国民营企业家的成长路径和心态是解决交班问题的根本点。

　　区别传承

　　目前，家族企业的接班人在选择上主要有两种方式，要么是“世袭”制，要么选择职业经理人。但对于中国这些正在面临传承问题的家族企业而言，台湾家族企业界流传的高科技企业传贤不传子，传统行业传子不传贤的传统，仔细想来确实有些道理。当然，这也需要创始人能够更好的把握时机，指定计划，促推交接班的顺利进行。段磊分析道：高科技企业由于自身的特点，一直处在变动期，领导者也必须具备超强创新力和品牌号召力，需要有类似于偶像型的特质人物；传统行业多年以来形成了固定的商业模式，利润空间也很稳定，需要精细化管理和精耕细作，外部人员一般无法了解，这就需要家族企业自身的人来传承。

　　当然，有些优秀的家族企业在传承的过程中交给我们更多的经验。他们让子女尽早了解企业的经营业务、管理模式，并参与到管理公司业务当中。从这点而言，家族企业如果想顺利并且长久的传承，应尽早制定传承计划，并在相互信任的基础上稳步施行。然而，每一个家族企业都有自己的文化和特性，家族企业的传承不仅意味着资产的交接，更是文化的传承。法国厨房用品生产商Revol作为一个家族企业，已经延续了很多代，其总裁就曾经说过：“我们的家族企业之所以能够不断延续，是因为在我们眼里，家族企业的文化是一件非常有价值、非常珍贵的东西。多年来，我们守护着它，而且要把它传给我们的下一代。”也许正是这样一种精神，才让这个企业一代代的传下了来。