1、制定考核与激励方案的人一定要搞清楚企业的战略目标，然后围绕公司战略做这些工作。
在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360度绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。
客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，也是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。我们经常讲要转变观念，其中也包括转变对人的观念。管理者对于组织中的人所产生的一些错误假设会直接妨碍激励机制对于企业绩效的促进作用。例如，许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具，只要员工绩效优异或者有突出表现，就拿金钱奖励。 知道员工最需要什么，也就知道了激励的“穴位”。那员工最需要的是什么呢？
成就感：布置一些需要战胜很多挑战才能完成的工作给员工，利用他们想达到目标的动力以及打破常规的愿望来完成工作。
权力：对这些员工需要像对待内部专家一样，经常要求他们发表一下自己的建议、想法。 归属感：确保他们有大量的机会在非正式场合与同事们认识，比如公司的运动会和正常工作日之外的活动等，使他们感到自己是这个组织的重要一员。又比如在能使他们畅所欲言的地方组织会议，而不是让他们正襟危坐地聆听演讲或者正式发言。
独立性：只给他们设定目标，而让他们自己寻找达到目标的最好方法，尽量给他们自由，让他们自己安排自己的时间，自己作出选择，自己决定为了完成工作所要采取的步骤。
尊重：多对员工表示对他们工作的认可，多给他们关于业绩的反馈情况，特别是表扬。
平等：给员工分发全行业范围的工资调查表，表明公司是如何制定现在的工资水平的；鼓励员工如果察觉到任何不公平的证据一定要让公司知道，以便公司有机会注意到并加以纠正。
承认：最简单的方式是说一句“干得不错”，或是实在的，比如涨工资、提升或某种激励性的支付等。
责任：促使员工对自己的工作多加考虑。
提升：设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。
成长：从目前的工作岗位调动出去从事一个更好的工作。
3、培训在前，实施在后。
激励和约束机制的实施条款和管理细则应明确无误地公开出来，研究时要耐心听取不同部门和个人的意见，但一旦实施则要态度坚决，对各种意见采取“虚心听取，暂不改变”的态度。另外，针对实施中暴露的缺陷，要勇于承认不足，不断改进和完善。
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