“时尚教父”陈义红:我和李宁不得不说的故事(上)

  “我不是爱冒险的人,不是赌徒,不是闪电创富的高手,也不是时尚教父。”对外界的评价,陈义红一一否定。

  1973年8月,首都体育馆为了迎接第一次亚非拉乒乓球友好邀请赛紧张地准备着。比赛临近时,各地的乒乓球运动员们陆续接到观赛的门票。

  那一年,陈义红15岁,是一名业余运动员,他也收到一张门票。于是,这个家在天津的小运动员没告诉父母,一个人偷着跑到北京去看球赛。

  在北京,陈义红兴高采烈地看比赛。在天津,母亲已经报警,焦急地等着警察找回“丢失”的儿子。

  “在我年少时,这算是一件很出格的事。”今年51岁的陈义红是中国动向(集团)有限公司(以下简称中国动向)董事局主席,他并不认为自己是个爱冒险的人,“我觉得只要对我未来发展有帮助,有机会就一定要抓住。”

  大胆、果敢、不放过任何一个机会,陈义红小时候的性格至今似乎都没有什么改变。

  2008年,中国动向(3818.HK)在40天内完成了对日本P h e n i x株式会社收购,当时Phenix亏损达1500万美元,在外界看来,这无疑是一次极为冒险的收购。

  事实上,对Phenix收购后的整合工作也的确远没有陈义红想象中顺利——一年多过去了,离预期还有些距离。为什么要收购一家巨亏的日本企业

  Phenix有多少可能复制Kappa?面对《英才》记者的发问,陈义红回答:“50%对50%。一件事,如果有50%的机会我肯定会做,甚至40%的时候我就会做。”

  没有退路的对赌

  “我不是赌徒,只是机遇、运气、判断力,这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

  在中国动向仅用2日元收购了Phenix91%的股份后,摩根士丹利很快就售出其持有中国动向的3.54亿股。摩根士丹利是中国动向最早的战略投资伙伴,对陈义红本人的领导力一向看好。但是,对于此次收购,他们并不支持。

  虽然当时中国动向方面曾公开表示,此次摩根士丹利减持与动向成功完成收购无关,但是,按配售最低价3.53港元计算,摩根士丹利仍套现约12.5亿港元。即便是成功的可能性只有一半,即便有摩根士丹利的迅速抛售,陈义红也并不认为这是一次冲动的冒险。

  “只要清楚地知道并购的游戏规则、与投资者表述清晰就可以了,让他们去判断。”陈义红说理解摩根士丹利的做法,因为实业经营长期价值与资本投资短期获利是不同的。

  曾经备受资本市场推崇的陈义红,这样的解释会不会过于轻松了?还是陈义红低估了摩根士丹利评估到的风险

  事实上,收购Phenix有两大风险。一方面,日本公司有特殊的企业文化,外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见,而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业,并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix,难度之大可想而知。另一方面,Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险

  对此,陈义红显然已经认识到了。只是,他从来都不会畏惧尝试,因为他更看重风险背后的价值

  运动服装属于传统的制造业,而制造业有两大强国,德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix,以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前,Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。

  也就是说,并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源,而且会占据Kappa品牌在亚洲市场绝对优势

  至于财务风险,中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表:2007年,Phenix销售额约为1亿美元,只是37.5%的毛利率相对较低(较中国动向低23%),如果能够将毛利率提升10%左右,Phenix就立刻扭亏了。

  哪怕是做最坏的打算——整合失败,陈义红认为,“从规模上看P h e n i x只占动向百分之十几的份额,风险不是很大。”

  在正略钧策管理咨询顾问许海平看来,“收购P h e n i x,是基于中国动向发展战略的一次选择,符合其区域市场多品牌战略。”

  然而,自去年5月完成收购以来,陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场,中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了,整合效果仍不甚理想

  “问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司,帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。

  只是,能不能整合好,对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。

  普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红:他为自己设定的目标很高,而且设定之后就一定要完成,不惜一切代价。其实,人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。

  毕竟,陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时,用手中仅有的4000万人民币(2005年,中国动向销售额1.48亿元,盈利4051.7万)对赌摩根士丹利,才有了今天的中国动向。

  2006年5月,中国动向与摩根士丹利签订对赌协议:如果2006年和2008年,中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标,动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份大摩,最高比例不得超过I P O前动向总股本的20%。如果动向2008年净利润超过5590万美元,摩根士丹利将向动向管理层转让1%的股权

  尽管陈义红因此被称作“赌徒”,但是2006年,中国动向税后利润3.06亿元,2008年,其纯利润达13.7亿元。根据对赌协议,动向管理层最终获得了摩根士丹利1%的股权。

  “人什么时候最有驱动力,在没有退路或者是要证明自己的时候。”陈义红说,“我不是赌徒,只是机遇、运气、判断力,这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”


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